.

Чтение книги онлайн.

      EESSÕNA

      See, mida ma tööl tegin, ei toiminud.

      2003. aastal sündis meie perre esimene laps. Kui ma tööle tagasi läksin, tahtsin, et minu tööl veedetud aeg oleks sama sisukas nagu perele pühendatud aeg. Vaatasin kriitilise pilguga oma harjumustele – ja tõdesin, et ma ei kuluta oma jõupingutusi kõige tähtsamale tööle.

      Niisiis asusin optimeerima. Lugesin tootlikkuse kohta kirjutatud raamatuid. Koostasin tabeleid, et jälgida, kuidas mõjutab minu efektiivsust see, kas teen võimlemisharjutusi hommikul või lõuna ajal, või see, kas joon kohvi või teed. Ühel kuul katsetasin viie erineva kohustuslike toimingute nimekirjaga. Jah, kogu see analüüs oli kummaline. Vähehaaval mu keskendumus ja organiseeritus siiski paranesid.

      Siis sain 2007. aastal töökoha Google’is ja sealt leidsin protsessinohiku jaoks ideaalse töökultuuri. Google innustab eksperimenteerima, ja mitte üksnes toodangu, vaid ka meetoditega, pidades silmas nii iga töötajat kui ka … meeskondi.

      Meeskonnaprotsesside parandamisest sai minu kinnisidee (jah, jällegi kummaline). Esmalt tegin inseneride meeskondades katset ajurünnakutega. Rühma ajurünnakud, kus igaüks hõikab välja ideid, on väga lõbusad. Mõne koosveedetud tunniga kogusime suure hunniku kollaseid märkmepabereid ja kõik olid ülevas meeleolus.

      Ühel päeval keset ajurünnakut katkestas aga üks insener protsessi. „Kust sa tead, et ajurünnakud toimivad?“ küsis ta. Ma ei teadnud, mida vastata. Tõde oli piinlik: olin uurinud osalejate rahulolu, aga ma polnud mõõtnud tegelikke tulemusi.

      Uurisin siis, millise tulemuse minu juhitud tööseminarid olid andnud. Ja märkasin probleemi. Ideed, mis olid töösse läinud ja edukaks osutunud, ei olnud sündinud ajurünnakutel välja hõigatud ideedest. Parimad ideed tulid kusagilt mujalt. Aga kust?

      Ideed tulid inimestele ikka pähe nii nagu alati – töölaua taga, kohvikusabas või duši all. Need omapäi sündinud ideed oli paremad. Hoolimata kogu sellest tööseminaride elevusest ei suutnud ajurünnakute ideed lihtsalt teistega konkureerida.

      Võib-olla ei olnud neil koosolekutel piisavalt aega, et sügavalt järele mõelda. Võib-olla oli asi selles, et ajurünnak lõppes paberile tehtud kritseldustega, mitte millegi konkreetsega. Mida rohkem ma sellele mõtlesin, seda rohkem vigu ma oma lähenemises nägin.

      Võrdlesin ajurünnakuid omaenda igapäevatööga Google’is. Kõige tõhusamat tööd tegin siis, kui mu ees seisis keeruline ülesanne ja aega polnud piisavalt.

      Üks selline projekt tuli ette 2009. aastal. Gmaili insener nimega Peter Balsinger esitas e-kirjade automaatse organiseerimise idee. Mind see idee – mis sai nimeks Priority Inbox – köitis ja ma värbasin veel ühe inseneri – Annie Cheni – meiega koos selle kallal töötama. Annie nõustus, aga andis selle idee proovilepanekuks ainult ühe kuu – kui me ei saa selle aja jooksul tõestust, et idee on elujõuline, läheb ta teisele projektile üle. Ma olin kindel, et ühest kuust ei piisa, aga Annie on silmapaistev insener ja ma otsustasin siiski võtta, mis võtta annab.

      Jagasime kuu neljaks nädalapikkuseks jupiks. Iga nädal tulime välja uue lahendusega. Annie ja Peter ehitasid prototüübi ja nädala lõpus katsetasime seda mõnesaja inimese peal. Kuu lõpuks olime leidnud lahenduse, millest inimesed aru said – ja mida nad kasutada tahtsid. Annie jäi Priority Inboxi meeskonda juhtima. Ning kuidagimoodi oli meil õnnestunud projekt valmis saada kõigest murdosa jooksul tavapärasest ajast.

      Mõni kuu hiljem külastasin Stockholmis kahte Google’i töötajat Serge Lachapelle’i ja Mikael Drugget. Tahtsime kolmekesi katsetada veebibrauseris toimiva videokoosolekute tarkvara ideed. Olin Stockholmis ainult mõne päeva, seepärast töötasime nii kiiresti kui võimalik. Külaskäigu lõpuks oli meil toimiv prototüüp. Saatsime selle e-postiga oma kaastöötajatele ja hakkasime seda koosolekute pidamiseks kasutama. Paar kuud hiljem kasutas seda juba terve Google. (Hiljem lasti turule selle veebipõhise äpi ilustatud ja täiustatud versioon Google Hangouts).

      Mõlemal juhul mõistsin, et olin töötanud palju tõhusamalt kui tavalises igapäevarutiinis või ühelgi ajurünnakul. Mis siis oli teisiti?

      Esiteks oli aega ideid omapäi arendada, selle asemel et neid rühma ajurünnakutel õhku visata. Aega ei olnud siiski piisavalt. Ähvardavad tärminid sundisid keskenduma. Ma ei saanud endale lubada liigset detailide üle juurdlemist ega mingisse kõrvalisse töösse kinnijäämist, nagu seda tavalistel tööpäevadel sageli juhtus.

      Teine võtmetähtsusega asjaolu oli inimesed. Insenerid, tootmisjuht ja projekteerija olid kõik ühes ruumis, igaüks lahendas oma osa probleemist ja oli valmis vastama teiste küsimustele.

      Nüüd vaatasin nendele rühmaseminaridele uue pilguga. Mis oleks, kui lisada need võlujõulised koostisosad, nagu keskendumine omaette töötamisele, prototüübi väljatöötamiseks mõeldud aeg ja möödapääsmatu lõpptähtaeg? Otsustasin nimetada seda sprintprojekteerimiseks.

      Koostasin üldjoontes oma esimese sprindi ajagraafiku: päev info jagamiseks ja ideede visandamiseks ning seejärel neli päeva prototüübi ehitamist. Taas tervitasid Google’i meeskonnad eksperimenti. Juhtisin Chrome’i, Google Searchi, Gmaili ja teiste projektide sprinte.

      See oli põnev. Sprint töötas. Ideid katsetati, viidi ellu ja lasti turule, ning mis kõige parem, need toimisid tihti ka pärismaailmas. Sprindiprotsess levis Google’is meeskonnalt meeskonnale ja kontorist kontorisse. Üks Google X-i projekteerija hakkas sellest meetodist kinni ja korraldas sprindi Adsi meeskonnale. Adsi sprindis osalenud Google’i töötajad rääkisid sellest oma kolleegidele ja nii edasi. Varsti kuulsin sprindist juba sellistelt inimestelt, keda ma kunagi varem polnud kohanud.

      Tegin selle käigus ka vigu. Minu esimeses sprindis osales 40 inimest – naeruväärselt palju – ning see ähvardas sprindi juba enne selle alustamist rööbastelt välja viia. Kohandasin ideede arendamisele ja prototüübi ehitamisele kuluvat aega. Sain aimu, mis on liiga kiire, mis liiga aeglane, ja lõppkokkuvõttes – mis täpselt paras.

      Paar aastat hiljem kohtusin Bill Marisega, et rääkida sprindist. Bill on paljulubavatesse idufirmadesse investeerimiseks loodud Google’i riskikapitaliettevõtte Google Ventures tegevjuht. Ta on üks mõjukamaid inimesi Silicon Valleys. Ent tema sundimatust olekust seda välja ei loe. Tol konkreetsel pärastlõunal kandis ta enda tavalist riietust: pesapallimütsi ja T-särki, mis ütles midagi Vermonti kohta.

      Bill oli huvitatud sprindi rakendamisest GV portfellis olevates idufirmades. Idufirmad saavad tavaliselt ainult ühe võimaluse eduka tootega välja tulla, enne kui neil raha otsa saab. Sprint võinuks anda neile firmadele mooduse, kuidas selgeks teha, kas nad on õigel teel, enne kui seovad end toote ehitamise ja väljalaskmise riskantse äriga. Nii võis sprindiga raha teenida ja säästa.

      Et asi toimiks, pidin sprindiprotsessi siiski kohandama. Olin aastaid mõelnud individuaalsele ja meeskondlikule produktiivsusele. Aga idufirmadest ja nende äriküsimustest ei teadnud ma peaaegu midagi. Ometi veenis Billi entusiasm mind, et Google Ventures on sprindi jaoks õige koht – ja minu jaoks samuti. „Meie missioon on leida maailma parimad ettevõtjad ja aidata neil muuta maailma paremaks,“ ütles ta. Ma ei suutnud vastu panna.

      GVs liitusin kolme projekteerijast partneriga: Braden Kowitzi, John Zeratsky ja Michael Margolisega. Koos hakkasime idufirmades sprinte ellu viima, sprindiprotsessiga eksperimenteerima ja tulemusi analüüsima, et leida täiustamisvõimalusi.

      Selle raamatu ideed pärinevad kogu meie meeskonnalt. Braden Kowitz tõi sprindiprotsessi lookeskse lähenemise – see on ebakonventsionaalne lähenemine, СКАЧАТЬ