Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru. Александр Карпов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ в плановом периоде. Во-вторых, отвечать за исполнение бюджетов должна не только одна финансово-экономическая служба, а каждое подразделение, влияющее на определенные плановые показатели.

      При организации процедуры планирования нужно комбинировать два противоположных подхода к планированию: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». В первом случае значения плановых показателей просто директивно спускается сверху и подразделения практически не принимают никакого участия в планировании. Во втором случае наоборот планирование осуществляется с самого нижнего уровня, и нет никакого контроля сверху. То есть информация собирается с подразделений, консолидируется и представляется руководству и собственникам чуть ни как единственно возможный сценарий развития событий.

      Таким образом, в обоих подходах формируется единственный вариант плана без каких-либо четких обоснований. Очевидны все минусы обоих подходов. Хотя у них есть и плюсы. В первом случае активное участие в планировании принимают владельцы и руководители компании, а во втором – подразделения.

      Для того чтобы взять плюсы из обоих вариантов и минимизировать минусы можно применять комбинированный подход, то есть одновременно использовать и принцип «сверху-вниз», и «снизу-вверх» (подробнее об этом написано ниже).

      Модель и процедура планирования

      Итак, концептуальная модель планирования, поддерживаемая соответствующей процедурой, должна выглядеть следующим образом (см. Рис. 1.1).

      Рис. 1.1. Концептуальная модель планирования (формирования плановых управленческих отчетов – бюджетов)

      На каждый период планирования владельцы компании определяются лимиты (граничные значения) ключевых (стратегических) показателей. Проще говоря, через лимиты по стратегическим показателям задают минимальные требования к компании на плановый период.

      После получения ориентиров от владельцев, запускается процедура снизу-вверх. То есть подразделения начинают планировать свою деятельность с той степенью детализации, которая была принята в компании.

      Все эти планы оцифровываются в виде бюджетов компании. Все планы и бюджеты должны тщательно проверяться и контролироваться финансово-экономической службой. Это же подразделение производит консолидацию сводных (финансовых) бюджетов, составляемых по компании в целом.

      Именно на основе финансовых бюджетов принимается окончательное решение о том как будет работать компания в плановом периоде. Кстати, определенная часть стратегических показателей (или даже все) может находиться в финансовых бюджетах.

      Такими показателями могут быть, например, выручка от реализации, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов и собственного капитала и т. д.

      На самом деле финансово-экономическая служба не должна выполнять никакой СКАЧАТЬ