Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице. Светлана Сысоева
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице - Светлана Сысоева страница 15

СКАЧАТЬ у себя на складе из бракованного набора…»). Директор филиала контролировал его деятельность административно: выполнение должностных обязанностей, приход вовремя на работу, мониторинг местных конкурентов, местные командировки, выполнение текущих задач.

      Совместно с директором магазина мы формировали систему мотивации продукт-менеджеров и согласовывали общий план продаж. В течение нескольких лет единожды и с самого начала отлаженная система работала без сбоев; если проблемы возникали, они были обусловлены качеством персонала или сбоями в поставках, но ни в коем случае не организационной структурой.

      Рис. 1.6

      При такой структуре компании требуется как минимум два условия для нормального функционирования.

      1. Все бизнес-процессы должны быть четко продуманы и прописаны. Для каждого отдела составляется свое положение о подразделении с четко оговоренными функциями, связями и взаимодействием сотрудников как внутри, так и вне отдела. Очень важно своевременно получать информацию из всех отделов касательно движения товара – как о продажах, так и о логистических проблемах.

      2. Все отделы должны понимать важность своего вклада в общую работу компании; при матричной структуре нет смысла в конкуренции отделов за «место под солнцем», так как вклад каждого отдела и руководителя на любом уровне ценен. Эта модель полноценно работает в западных компаниях, где особенности культуры позволяют людям не препятствовать другим отделам в достижении целей. И не всегда работает в нашей, российской системе, так как особенности нашего менталитета еще и в том, что есть внутренняя конкуренция среди руководителей на разных уровнях и многое связано с личными отношениями (иногда просто на уровне «нравится – не нравится», а иногда по принципу родства или знакомства).

      Зачастую именно поэтому наши компании жалуются, что не могут полностью внедрить категорийный менеджмент – «не получается». А не получается по причине человеческого фактора (который западные управленцы называют загадочной русской душой) и из-за отсутствия порядка во внутреннем взаимодействии отделов. В практике некоторых компаний можно встретить подход, когда директор магазина отказывается работать с той или иной группой товаров только потому, что категорийный менеджер, который ею управляет, по мнению директора, «полный ноль» (используются и другие, менее мягкие выражения). Это характерный российский подход – мы часто вносим много личного в свою работу. Для западных компаний это странно, так как в бизнесе не должно быть ничего личного: есть результат, которого необходимо достичь. Именно поэтому западные розничные сети работают по системе категорийного менеджмента, требуя от российских сотрудников соблюдения всех стандартов общения, а у многих российских компаний внедрен категорийный менеджмент «неполного цикла». Например, может отсутствовать согласование СКАЧАТЬ