Võimatu edu. Kasvulava Nokias. Jorma Ollila

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Kairamo paistis olevat karismaatiline juht. Tema pilk oli uuriv, aga ise suutis ta vaevu paigal püsida. Tal olid ninal suured prillid ja juuksepiir hakkas juba meelekohtadelt ülespoole nihkuma, aga juuksed ise olid endiselt tumedad. Ta riietus hoolikalt ja elegantselt, kiiruga võis särgisaba pükstest välja ununeda. Tema stiili juurde kuulus juhtida Nokiat särgiväel ja ta vihkas üldse formaalsusi. Kairamol puudus vajadus oma positsiooni rõhutada: ta oli pärit tuntud Soome tööstusperekonnast, mis tagas teatava hulga enesekindlust.

      Pakkumine huvitas mind, sest Citibanki Soome kontoris ei olnud enam võimalik midagi uut õppida. Enne Nokia pakkumist olin kaalunud, kas sõita välismaale või hakata näiteks pakkuma Soomes investeerimispanganduse teenuseid. Soome kapitaliturg alles hakkas avanema. Pangateenused olid kiires muutumises ja ka eraisikutele jäi kätte rohkem vaba raha. See oleks aga tähendanud peaaegu täpselt sama tööd, mida ma olin juba aastaid teinud.

      Tahtsin töökohta, kus võiksin korda saata midagi enamat. Nokia oli just selline ettevõte. Kuigi firma oli mitmesuguste tööstusüksuste kirju kogum, oli tegemist rahvusvahelise Soome ettevõttega. Kari Kairamo juhtis ettevõtet hoogsalt. Nokias oli paljutki, mis vajas uuendamist, aga see tähendas ühtlasi muutuste tegemise võimalust.

      Kliendina oli Nokia mulle loomulikult tuttav. Olin uurinud ettevõtte tausta, müünud sellele finantsteenuseid ja olnud firma finantsjuhtidega regulaarselt ühenduses. Tundsin firma nõrku ja tugevaid külgi. Üks mu sõber mäletab, kuidas ta kuulas minu südamepuistamist sellest, et Nokia ei saa tulevikus hakkama, kui tal on üksused nii erinevates valdkondades, nagu mobiiltelefonid, kummikud ja tualettpaber. Teadsin, et Nokia peab otsustama, millele keskenduda. See teadmine oli osalt muidugi ainult pankuri teoreetiline mõttekäik. Mul polnud aimugi, mis ettevõttes toimus või mida mõtles kontserni struktuurist ettevõtte kõrgeim juhtkond.

      1980ndate alguses oli Nokia kasvanud Soome tähtsaimaks elektroonikafirmaks. Ettevõte valmistas televiisoreid, telefonikeskjaamu, mobiiltelefone ja arvuteid. Loomulikult oli see huvitav. Vaistlikult mõtlesin, et tulevik peab peituma milleski muus kui paberitööstuses, kummikutes ja kaablite valmistamises. Arvasin siiralt, et ka soomlastel on võimalus uute toodetega maailma vallutada. Olin valmis selles suures seikluses kaasa lööma, isegi kui minu osa poleks alguses kõige suurem. Ma ei osanud veel näha riske, mis Nokiat hiljem ees ootasid. Ma ei näinud ka seda, et Nokia peadirektor Kari Kairamo muutub ise ettevõttele ohuks. Vastupidi: Kairamo oli Soome ärimaailma kõige dünaamilisem kuju. Ta arendas ettevõtet rahvusvahelise visiooniga ja võitles Soome kommertspankade võimupüüdluste vastu. Olin temaga ühel arvamusel pea kõigis suuremates asjades. Teda peeti erakordselt inspireerivaks juhiks ning selle hinnanguga oli pärast esimest kohtumist kerge nõustuda.

      Nokiasse üleminek tundus olevat järjest parem mõte. Allkirjastasin lepingu jõulude ja uusaasta vahel. Enne rääkisin asjast muidugi Kari Mannolale, oma ülemusele Citibankis. Helistasin ka Londonisse John Quitterile, kes kuulas rahulikult, mis mul öelda oli. Seejärel üritas ta mind veenda otsust muutma. Tal polnud aga kuigi palju öelda. Ma ei tahtnud panna oma tulevikku enampakkumisele. John avaldas kahetsust, aga soovis mulle õnne. Lubasin temaga ka Nokiast ühendust pidada.

      Citibankist Nokiasse siirdumine tegi Nokiast minu elutöö. Üleminek oli osalt juhus, osalt ootuspärane. Juhus oli see, et just Nokia minuga ühendust võttis. Sama hästi oleks see võinud olla mõni metsa- või metallitööstusfirma või muu mitmes valdkonnas tegutsev ettevõte. Aga see oli Nokia, kus mind tunti, sest olin Citibankis tegelenud Nokia asjadega. Ühenduse võtmist võis mõjutada seegi, et minu sõber Pentti Kouri istus nii Citibank Oy nõukogus kui Nokia juhatuses. Ma ei tea siiski, kui palju need asjaolud mõjutasid seda, et mulle tehti pakkumine.

      1985. aasta veebruaris alustasin tööd Nokias. Töötasin seal üle kahekümne viie aasta.

      II OSA

      Ettevõtte juhi õpiaastad

      19. Uus ja innukas

      Minu esimene kabinet Nokias asus pisut kulunud ja räämas kontorihoones Helsingi pearaudteejaama vastas. Olin noor, uus ja innukas nokialane. Minu viienda korruse kabineti aknast avanes vaade Rautatientorile. Esimesel päeval pidin otsima kusagilt laua ja tooli. Nagu sageli juhtub, tundus uue töötaja saabumine tulevat kontorile üllatusena. „Kes see tüüp üldse on ja mida ta tegema hakkab?“ võisid paljud mõelda.

      Nokias leidus ka neid, kes tegid mulle selgeks, et sulandumine ei ole kerge. Jätsin ilmselt värske ja entusiastliku juhi mulje, kelle pea kubises Citibankis õpitust. Nüüd pidi uustulnuk tõestama oma kasulikkust ja alles siis võis järgneda omaksvõtt. Minu minevikus oli teisigi nõrku kohti. Tulin pangast ja panku polnud Nokias kunagi armastatud. Osa Kari Kairamo elutööst oli seisnenud just selles, et ta püüdis anda Nokiale iseseisvuse, väljaspool pankade haardeulatust, kes olid olnud kaua ettevõtte suurimad aktsiaomanikud ja kasutanud oma võimu juhatuses.

      Soome oli endiselt maa, mida valitsesid pangad, ja Kari Kairamo oli korraldanud selle süsteemi vastu oma isikliku revolutsiooni. Õnneks ei tulnud ma kummastki Soome suurpangast, Kansallis-Osake-Pankkist ega Suomen Yhdyspankkist, mis olid kaks suurt Nokia omanikku. Pangad hoidsid Nokias üksteisel silma peal: läbi läksid ainult need suured otsused, mille koha pealt mõlemad pangad olid ühel nõul. See muutis otsuste langetamise kohmakaks, keeruliseks ja kahtlustega koormatuks. Vaevalt et pankurid kunagi lõpuni aru said, mida tähendas tehnoloogiaettevõtte juhtimine suurel rahvusvahelisel turul. Soome pankade juhid olid harjunud reguleeritud turuga ja turvalise võimupositsiooniga.

      Enamik suuri Soome ettevõtteid kuulus suurte pankade ja kindlustusfirmade leeridesse. Leerid ei kujunenud ainult omandisuhete alusel. Suurettevõtted olid võlgu ja see andis pangagruppidele võimaluse ohje enda käes hoida. Pankade ja kindlustusfirmade juhid istusid ettevõtete juhatustes ja võtsid sageli otsuseid vastu ilma vajalike teadmisteta ettevõtte tegevusalast. Kaks võimu keskpunkti, Kansallis-Osake-Pankki ja Yhdyspankki, pidasid omavahel verist võitlust.

      Lõpuks sattusid pangad raskustesse ja 1990ndate alguses muutus kogu süsteem. Ajaloo irooniana läks Kansallis-Osake-Pankki pankrotti ja sai koos Yhdyspankkiga uue panga, Merita osaks, millest hilisemate ühinemiste käigus moodustus omakorda Nordea. Nende kahe hiiglase, SYPi ja KOPi ühinemist oleks 1980ndatel olnud täiesti võimatu ette kujutada.

      Nokia peadirektor Kari Kairamo vihkas Soome pangandussüsteemi ja pankade võimu tööstusettevõtetes. Tema arvates oskasid tööstusettevõtteid kõige paremini juhtida töösturid. Ta võttis avalikult sõna ja nõudis seadust pankade omandiõiguste piiramiseks. Kairamol oli õigus. Anglosaksi maailmas valitses ses osas kindel suhtumine: tööstus hoiab riiki püsti. Pankade ülesanne on finantseerida, aga mitte tööstuses võimu kasutada. Ometi leidus Nokias neid, kelle arvates Kairamo mängis õnnega. Pankade võim oli nii suur, et mõned Nokia juhid kartsid „impeeriumi vastulööki“.

      Mul puudus Nokias rohujuuretasandi kogemus. Pärast esimesel ülikooliaastal Vaasas töötamist polnud ma üheski tehases isegi käinud. Olin küll insener, aga polnud projekteerinud kommunikatsioonivõrke, mobiiltelefone ega uusi kaableid. Olin olnud aktiivne üliõpilaspoliitikas, mida peeti hüppelauaks riiklikku poliitikasse. Ärimaailmas seevastu tekitas poliitiline taust sageli eelarvamusi. Mul polnud siiski kombeks liiga palju muretseda selle pärast, mida teised minust arvavad. Usun tegudesse, töösse ja tulemustesse. Kui juba on, mida ette näidata, hoiavad inimesed oma arvamuse enda teada.

      Olin õppinud, kuidas teha põhjalikku ettevõtte analüüsi. Oma varasemas töös olin sunnitud kaaluma, kas ühele või teisele Soome metsatööstusfirmale tasub laenata näiteks sada miljonit dollarit. Kas ettevõte suudab tagasi maksta? Milline on ettevõtte tegelik kasumlikkus? Kas juhid tunnevad oma tööd? Citibankis ei analüüsitud ettevõtteid ainult numbrite põhjal, vaid ka ettevõtte juhtimine ja kultuur olid olulised tegurid. Tundus, et Nokias töötab palju tublisid inimesi, aga ettevõtte juhtimine oli osalt kopitanud ja ajast maha СКАЧАТЬ