Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает. Алексей Назаров
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает - Алексей Назаров страница 5

СКАЧАТЬ 15 % в следующем году. При анализе структуры клиентской базы выяснилось, что прирост должен составить 1 млн руб., а средний чек при «завоевании» нового клиента составил 100 000 руб. в год. То есть за год нужно получить десять новых клиентов. На рынке, доступном сотруднику, их всего 35, что неплохо и вселяет уверенность.

      А теперь, забегая немного вперед (об этом будет отдельная глава), добавим в наши расчеты два важных критерия: цикл продаж и конверсию. Цикл продаж – это время от первого контакта с клиентом до поступления денег в кассу. В нашем примере он составляет шесть месяцев. Это означает, что первый клиент появится в июле и сможет принести только 50 000 руб. (мы помним, что каждый новый клиент приносит 100 000 руб. в год). Нам нужен 1 млн прироста. Соответственно, к июлю с нами должны начать работать: 1 млн прироста / 50 000 руб. с одного клиента = 20 клиентов.

      Второй вводимый нами критерий – конверсия. Это соотношение переговоров и фактических продаж. В нашем примере оно равно 40 %. Это значит, что из десяти инициированных переговоров успешно заканчиваются только четыре. Грубо посчитав соотношения, получаем:

      1 млн = N клиентов × 40 % × 50 000 руб.

      N клиентов = 1 млн / (0,4 × 50 000).

      N = 50 клиентов.

      Таким образом, чтобы получить 1 млн прироста с нашей текущей конверсией, средним чеком и циклом продаж, нам необходимо начать переговоры 1 января с 50 клиентами. Это много больше доступного объема рынка (35 клиентов).

      Данный пример разрыва между целями и состоянием клиентской базы демонстрирует нереальность ожиданий. Ниже перечислены возможные причины этого разрыва:

      ✓ неправильный учет конверсии;

      ✓ доступность рынка (конкуренты тоже работают);

      ✓ оценка среднего чека;

      ✓ оценка цикла продаж;

      ✓ физические возможности сотрудников;

      ✓ время, необходимое на переговоры с новыми клиентами и обслуживание уже имеющихся партнеров.

      Разрыв не фатальный. Как видите, серьезность последствий уменьшается по мере продвижения по пирамиде вниз. Но он приводит к нереалистичным ожиданиям, невыполненным бюджетам и демотивации сотрудников.

      Разрыв шестого уровня. При реализации плана определяется неверная ситуация продаж и используются неверные техники продаж.

      Ситуация продаж – это ситуация взаимодействия «покупатель – продавец» с учетом окружающих факторов этого взаимодействия: силы позиций сторон, новизны предложения, уровня доверия к продавцу, уровня ожиданий от поставщика и т. д. Разрыв заключается в неверной оценке ситуации продаж при реализации плана по продажам. Он возникает, когда компания не понимает или не учитывает, в каких ситуациях продаж находятся ее сотрудники и к каким ситуациям их стоит готовить.

      ПРИМЕР 1

      Компания ставит сотрудникам задачу увеличить объем продаж за счет привлечения новых клиентов и стимулирует их рекрутировать новых потребителей. Тем самым компания «толкает» СКАЧАТЬ