Психология переговоров. Как добиться большего. Маргарет Нил

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ курс для студентов, и количество начисляемых преподавателям за их ведение «зачетных единиц». Поэтому впредь за все короткие (длящиеся не год, а лишь один семестр) курсы планировалось начислять членам преподавательского состава не 0,6, а 0,5 единиц. Чтобы выполнить стандартную рабочую нагрузку, Маргарет необходимо было проводить в год три полных курса. Нововведение означало, что впредь ей придется вести не пять, а шесть коротких курсов в год.

      Новость немедленно привлекла внимание Маргарет. Она сразу же запросила «аудиенцию» у декана, к которой подготовила ряд вопросов и пару предложений. Во время встречи она поинтересовалась, чем вызваны такие перемены. Он сообщил ей, что просто выполняет требование ректора по введению единой системы подсчета рабочей нагрузки преподавателей в лекционных часах.

      Его слова подсказали Маргарет, с чего начать серьезный разговор. Дело в том, что у нее была информация, которой декан не владел. Ее занятия в рамках коротких курсов всегда занимали больше отводимого для них количества часов, что создавало проблемы студентам, рассчитывающим на то, что все занятия будут оканчиваться одновременно. До этого дня Маргарет воспринимала эти «сверхурочные» как издержки, неизбежные при ведении экспериментальных курсов. Но, получив письмо декана, она поняла: теперь проблема ее студентов, хоть и в меньшей степени, обернулась для нее шансом на получение большей ценности. Она читала и длинные курсы, которые «стоили» больше условных единиц рабочей нагрузки, чем значилось в программе.

      Маргарет изложила все это декану, после чего высказала свое, более удачное, решение. Она предложила увеличить количество часов в каждом из ее курсов (чтобы оно отражало реальное положение дел), а не сокращать коэффициент, начисляемый за их ведение. Декан охотно принял предложение, и Маргарет снова стала вести по пять курсов в год.

      В Высшей школе бизнеса при Стэнфордском университете трудится более 100 преподавателей, но ни один из них, кроме Маргарет, не заметил в письме декана возможность для ведения переговоров, не разглядел проблему, нуждающуюся в решении. Почему только она одна отважилась на переговоры? Что заставило коллег уступить новому требованию несмотря на то, что они долго его комментировали и жаловались друг другу в коридорах? Вероятно, коллеги Маргарет не увидели в нововведении основания для вступления в переговоры. Им не пришло в голову, что они могут найти лучший выход: в конце концов, это же было решение, спущенное сверху, из самого ректората.

      Если вы похожи на коллег Маргарет, то считаете переговоры уместными лишь в ограниченных случаях и вступаете в них, только если на кону стоит крупная сумма денег. Большинство же обычных ситуаций, которыми полна повседневная жизнь, вы не воспринимаете как возможность добиться того, чего хотите, и даже большего. А если у вас и возникает желание поторговаться, например, при совершении дорогой покупки, скажем, автомобиля или дома, СКАЧАТЬ