.
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу - страница 4
Несмотря на общее желание, сотрудничество не состоялось. Не хватило умения преодолевать различия, которые есть всегда, когда несколько человек работают вместе. И которые могут быть не только тормозом, но и акселератором, не только препятствием, но и ресурсом. А герои нашей истории не умели правильно пользоваться педалями. Не умели сотрудничать, не умели добиваться синергии, используя энергию различий.
Конечно, не всегда взаимодействие заканчивается так печально. Гораздо больше примеров того, как неэффективное сотрудничество приводит к снижению результативности в работающих компаниях. Вот некоторые высказывания топ-менеджеров по этому поводу.
«У нас нет самостоятельности и ответственности. Хотелось бы, чтобы я ставил цели, а сотрудники, особенно руководители, сами искали пути и стремились решить задачи, работая друг с другом, а не решать все задачи «через меня». Хочется создать автономный режим работы, чтобы не контролировать всех постоянно.»
«Сотрудники, да и руководители тоже, взаимодействуют и общаются не слаженно – «кто в лес, кто по дрова». Частые конфликты «на пустом месте» по рабочим моментам и из-за личных особенностей. Производительность падает. Я не знаю, что с этим делать.»
«В компании слабая внутренняя культура, нет определенных правил и этикета взаимодействия. Мне не нравятся манера общения, эмоциональные высказывания, «колхоз», хаос у нас в компании. От этого страдает качество работы.»
«Некоторые руководители привыкли быть лидерами и утверждаются за счет остальных. Создают микроконфликты в коллективе. Приходится загружать их работой, чтобы не было времени на свое «Эго», чтобы решали свои рабочие задачи.»
«Преобладает «производственный эгоизм». Но так дальше продолжаться не может. Слишком дорого мы за это платим.»
«Мои руководители не могут договариваться друг с другом. Мы ввели систему процессного управления, но, как ни странно, взаимоотношения ухудшились. Раньше они работали на общую цель и выручали друг друга, а теперь каждый имеет свой процесс и всячески «отпихивается» от «не своих функций». Вместо того чтобы сесть и разобраться между собой, они бегут ко мне. Если я предлагаю им договориться самостоятельно, они переходят на личности и доводят дело до конфликта. В результате эффективность падает. Приходится улаживать конфликты и принимать спорные решения самому.»
Все приведенные высказывания представляют собой симптомы одного и того же заболевания – низкой степени сотрудничества в компании. И этот недуг необходимо лечить. (Каких результатов могли бы добиться эти компании, СКАЧАТЬ