Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого. Александр Глок
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого - Александр Глок страница 3

СКАЧАТЬ несколько вариантов.

      1. «Не верю!» (по примеру К. С. Станиславского)

      Читаем предложение (или абзац) и сразу включаем критическое мышление. Уж что-что, а это мы умеем!

      «Так не работает!»

      «У них там в крупных корпорациях такие порядки, здесь все по-другому!»

      «Я пробовал, не получилось!»

      «Теория!»

      Не засоряем мозг ненужной информацией, трезво оцениваем каждое слово, сразу отвергаем все, что вызывает малейшее сомнение.

      2. «На одном дыхании»

      Читаем до конца. Часть информации осядет в мозгу и, возможно, когда-то пригодится.

      3. «Пришел, увидел, применил»

      Читаем внимательно. Берем предложенные инструменты и начинаем применять. Все и сразу.

      Знаете как сотрудники компании в понедельник утром, на планерке, узнают, что директор провел выходные на тренинге? Он всех собирает и говорит примерно следующее: «У меня для вас две новости: хорошая и плохая. Начну с плохой. Мы все время работали неправильно. Да, у нас есть результаты, но они могли быть гораздо лучше. Хорошая новость – я два дня учился, как делать правильно, заплатил за тренинг много денег. Вот вам технологии и приемы, внедряйте! Через месяц все должно быть исправлено!»

      Знакомая ситуация? Думаю, многие проходили и уже знают, чем все заканчивается.

      Заканчивается, как правило, грустно. Сотрудники, ошалевшие от количества предложенных изменений, занимаются не прямыми обязанностями, а внедрением новшеств. «Ой, нам не до вас сейчас! Мы повышаем уровень клиентоориентированности. Приходите через месяц, и все будет в лучшем виде!» – вот что слышат клиенты. Конечно, никто не будет столько ждать, и клиенты уходят к конкурентам.

      Итог: через месяц выручка рухнула, клиенты разбежались, изменения так и не внедрены. Директор делает вполне справедливый, с его точки зрения, вывод: «Все тренинги – развод на деньги, тренеры – шарлатаны, их инструменты не работают. Сам больше не пойду учиться и вас не отправлю!»

      Утрирую? Возможно, но лишь отчасти.

      Любые изменения, даже положительные, сначала вызывают у сотрудников настороженность.

      Попробуйте провести эксперимент. Соберите всех сотрудников и сообщите, что с завтрашнего дня зарплата повышается на 30 %. А потом посмотрите на реакцию. Вместо радости на лицах, скорее всего, будет недоумение. «А что, работать тоже придется на 30 % больше? Или кого-то уволят и его зарплату распределят между остальными? То есть все равно придется больше работать?»

      Вот. Новость хорошая, а вместо радости – настороженность.

      Если руководитель проводит изменения в компании «жесткой рукой», то настороженность переходит в непонимание, затем в страх, отторжение и саботаж. С виду все заняты делом, но фактически занимаются «сибурде», то есть симуляцией бурной деятельности. «Сибурдируют».

      Чтобы этого не происходило ни с вами, ни с вашими сотрудниками, предлагаю СКАЧАТЬ