Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время. Григорий Финкельштейн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ принадлежности» или «семейной организацией». Ее родовой признак заключается в том, что невозможно сказать, кто чей руководитель. Все как в семье: нет работающих правил, и мы не составляем их не потому, что работники сознательные, а потому, что мы всех любим. Никого не увольняют за плохую работу, ведь я не выгоню сына из дома, какие бы низкие оценки он ни принес из школы.

      В культуре принадлежности работает немало некоммерческих и семейных организаций на Западе и множество государственных организаций в России. Но я видел семейные компании даже в ИT-технологиях. Они бывают двух типов. Первый – стартапы, которые решили попробовать. А второй тип – организации, близкие к государству, или те, которые могут не бояться конкуренции по каким-то причинам. Их общий яркий признак – любые изменения воспринимаются как непереносимые. Настолько непереносимые, что они считают лучшим выходом из трудной ситуации стратегию: «Сжаться и не реагировать, а адаптироваться все равно не успеем».

      3.4. В одной организации может сосуществовать несколько культур

      Перед тем как мы начнем подробно разбирать каждую корпоративную культуру, ее инструменты и условия эффективности, необходимо сделать важное замечание. Да, есть четыре основных вида корпоративных культур и два дополнительных, но конкретная организация не обязательно в точности соответствует какой-то одной из них. Гораздо чаще в компании сосуществуют сразу несколько культур.

      Обычно руководство на одну ступень культуры «выше» подчиненных, ведь каждый новый уровень – это дополнительная степень свободы и самостоятельности. Руководитель всегда более свободен, именно в этом суть разделения начальника и подчиненных. Однако слишком большой «культурный разрыв» между руководством и сотрудниками опасен, это ослабляет организацию – нельзя отрываться от коллектива.

      Кроме того, целые подразделения в одной компании могут быть организованы по-разному. И это оправданно, если рассматривать их как относительно самостоятельные бизнес-единицы. Требования к ним разные, как и ситуации, в которых они находятся, отличаются и культуры. Обычно ярче всего различаются производство и продажи.

      Культуре организации не обязательно быть однородной, она может состоять из элементов разных культур. Но, как и в колористике или геральдике, требуется мера и вкус, разнообразия не должно быть очень много, и все должно сочетаться.

      В этом корень знакомой многим менеджерам проблемы. С одной стороны, есть объективный запрос подразделений на разные культуры: кто-то эффективнее работает при жесткой формализации, а кто-то – при большей самостоятельности. А с другой стороны, если подразделения различаются слишком сильно (больше чем на одну ступень), неизбежны конфликты – подразделения будут говорить на разных языках.

      Я видел организации, которые выстроили корпоративную культуру, больше всего похожую на старую советскую клеенку – тут одно, там другое, яркие СКАЧАТЬ