Без шаблона. Как изменить организацию, сохранив силы, деньги и время. Григорий Финкельштейн

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ и предприимчивый бизнесмен. Виктор еще до кризиса 2008 г. построил успешную розничную сеть в жесткой автократии. Каждый его магазин возглавлял компетентный, лояльный и ответственный менеджер, вся сеть давала хорошие деньги. А потом пошли убытки.

      Когда Виктор начал искать причину, то выяснил: эти «лояльные менеджеры» воруют. Они лично для него оставались по-прежнему лояльны, и каждый не так много брал, но в сумме для всей розничной сети это был значительный ущерб.

      От очевидного решения, которое мы предложили, он отказался. Ему не понравилась идея строить технократию: «Что, мне начинать писать правила, устраивать проверки, налаживать систему контроля – все это? Нет, я не готов». И поступил так же жестко и властно, как привык, – продал бизнес.

      Но предпринимательская жилка и энергия у него остались, а денег добавилось. И сохранилось здание главного офиса с небольшой двухэтажной пристройкой, которую Виктор решил перестроить в 23-этажный офисный центр.

      Это был его первый подобный проект, ему пришлось искать нужных специалистов, в том числе из новой сферы, тех, которые могли согласовать все с властями. Но в итоге Виктор не только добился успеха, но и не захотел останавливаться – построил второй офисный центр, потом третий, пятый. Компания росла.

      И когда она разрослась до 300 человек, Виктор сказал: «Я опять не могу ее контролировать. И что мне делать? Все-таки начинать строить систему планирования, контроля, всю эту жесткую конструкцию, от которой я отказался раньше? Нет. Я могу это выстроить, и это будет давать деньги, но я в такой компании работать не хочу».

      Он снова пришел в «ЭКОПСИ», был коучинг с нашим управляющим партнером, они думали о вариантах вместе. И Виктор решил: «Я продам собственного генподрядчика и буду нанимать его же на свои площадки как независимого. Хотя он мне будет частично принадлежать, я уже не буду им заниматься, и прибыль он будет давать не мне. И найму другого подрядчика, если первый будет недостаточно хорошо работать». Потом то же самое он сделал с проектированием и другими частями бизнеса. Он придумал правило: «Я буду расти, но в моей компании будет всегда не больше ста человек». И обеспечил невероятный рост бизнеса, постоянно избавляясь от необязательных частей.

      А другой наш клиент, Николай, выбрал противоположный путь. Он также вышел из строительного автократического холдинга. Но в какой-то момент понял: «Нет, так больше нельзя работать. Сейчас мы находимся на другом рынке, на рынке массового строительства. Мы не выдержим без жесткой системы контроля, планирования, без отстроенных процессов». И холдинг перешел к технократии.

      Очевидно, что Виктор и Николай пошли двумя разными путями. Каждый сделал свой ход. Виктор сумел отделиться от организации и с частью команды основал новый бизнес, в котором реализовал свои сильные стороны на ином рынке. Напротив, Николай остался с прежней компанией на том же рынке, но перестроил и организацию, и себя СКАЧАТЬ