60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития. Роман Александрович Исаев

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ в каждую из которых обязательно входил представитель высшего руководства и службы внутреннего контроля. В результате были выявлены такие проблемы и недостатки, о которых отдельные руководители, к сожалению, не предполагали. Вскрылись проблемы, которые, возможно, замедляли развитие организации и препятствовали высокоэффективной работе. Это несмотря на то, что организация считалась относительно стабильной и много лет работала на рынке. Перечислим, что удалось выявить.

      • Ненужные (не представляющие или не добавляющие ценности) функции и процедуры в разных бизнес-процессах.

      • Бизнес-процессы, за которые никто официально не отвечает. Т.е. ранее все вопросы решались только на уровне устных договорённостей.

      • Дублирование функций (два разных подразделения выполняют одну и ту же функцию по одинаковым правилам в рамках сквозного процесса).

      • Сотрудники выполняли отдельные бизнес-процессы совсем по-другому, чем это было прописано в регламентах.

      • Значительный перерасход ресурсов на отдельных этапах процессов.

      • В некоторых бизнес-процессах отсутствовали контрольные процедуры по предотвращению операционных рисков и обеспечению непрерывности деятельности.

      • Многое другое.

      Всё это было успешно и оперативно проработано, организация продолжает активно развиваться.

      Проблемные проекты

Банк «П3.1»

      Крупный московский банк заключил договор с консалтинговой кампанией на описание и оптимизацию бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры. Все работы были полностью поручены внешним консультантам. Штатные сотрудники банка только давали интервью (рассказывали об особенностях бизнес-процессов) и предоставляли по запросам имеющиеся утверждённые документы.

      Проект был успешно завершён, банк получил более 2000 графических моделей и большое количество новых нормативных документов. После ухода консультантов часть моделей и документов, к сожалению, так и остались лежать на своих местах: электронные в заархивированных файлах на общих дисках, а печатные в шкафах на дальних полках. Т. е. они не начали использоваться и исполнятся сотрудниками на практике, а значит работа бизнес-процессов банка существенно не изменилась, и проект не принёс большой практической ценности.

      В данном случае консалтинговая компания качественно и в срок выполнила все задачи проекта согласно техническому заданию и плану. Причиной указанной проблемы были организационные и управленческие недостатки и недоработки со стороны самого банка. Ни в коем случае нельзя возлагать ответственность за внедрение процессного управления на внешних консультантов. Необходимо создавать собственный процессный офис (управление бизнес-процессов) с достаточной по размеру командой бизнес-аналитиков. А внешние консультанты могут лишь помочь выполнить большой объём работ, предоставить экспертный опыт.

      Если СКАЧАТЬ