Конец конкурентного преимущества. Рита Гюнтер Макграт

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ преимущества, должны активно прибегать к процессам сокращения персонала, реструктуризации или каким-то иным способом решительно выходить из ослабевающих областей своей деятельности. Поэтому я провела все первое лето, мучая моих студентов, участвовавших в исследованиях: заставляла их искать примеры того, как эти компании выходят из прежних сегментов, отказываются от проектов или как-то иначе прекращают заниматься отдельными направлениями своего бизнеса. Поиски моих с каждым днем все более расстроенных студентов оказались тщетными: они ничего не нашли.

      Вместо этого были получены другие результаты: компании с нестандартно высоким ростом дохода, по-видимому, если сравнивать их с конкурентами, встроили изменения в свои обычные, рутинно выполняемые операции. Они перераспределяют ресурсы гибко и на постоянной основе, не прибегая для этого к внезапным продажам активов или реструктуризации. Несмотря на все наши усилия, мы почти не нашли ни одного случая срочного и мучительного выхода из прежнего бизнеса. Вместо этого мы обнаружили совсем другую тенденцию: компании оперативно перераспределяли ресурсы и меняли акценты в своей деятельности. Мы также отметили, что эти компании вроде бы положительно отнеслись к эволюции своих отраслей (особенно технологий) и включились в изменения, чтобы войти на новые рынки, а не заниматься сокращением расходов и избавлением от активов, как это произошло с Milliken. Они используют отраслевые изменения как возможность для выхода из старого бизнеса и входа в новые, с более высокими темпами роста сегменты.

      Элисон Норман, одна из моих помощниц, обратила внимание на то, что информация о выходе из бизнеса у этих компаний была «расплывчатой» и что пять компаний, которые она изучала, умело, как ей показалось, интегрировали свои прежние технологии в новые волны, положительно относясь к процессу изменений в своих отраслях, который выводил их на новые рынки, не заставляя полностью избавляться от прежних активов. Си Чжан, еще один исследователь, пришел к тому же выводу, сформулировав его следующим образом: «Вместо избавления от прежних активов и их утилизации они выбрали вариант обновления, чтобы в цепочке ценности продвинуться вверх. Общей чертой всех трех компаний (Infosys, HDFC и FactSet), которые я исследовал, является быстрая модернизация».

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

      Сноски

      1

      Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении СКАЧАТЬ