Экосистема работы с линейным персоналом. Олеся Филиппова
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Экосистема работы с линейным персоналом - Олеся Филиппова страница 13
Название: Экосистема работы с линейным персоналом
Автор: Олеся Филиппова
Издательство: Автор
isbn:
isbn:
Не забываем: чтобы выполнить любую мотивацию, сотрудники отдела подбора персонала должны обязательно выполнять свою воронку подбора, а вы, как руководитель, обязаны ее отслеживать и направлять сотрудников на точное выполнение всех показателей, помогать и подсказывать, как лучше действовать.
Давайте теперь на примерах разберем варианты мотивации, которые я внедряла в ресторанном и розничном бизнесе.
Для данных отраслей характерно, что клиенты хотят быстрого обслуживания, а значит персонал в необходимом количестве всегда должен присутствовать на точке. Так же бизнес ставил задачу не только перед отделом подбора персонала, но и перед руководителями – уменьшение текучести персонала.
Соответственно, мы понимаем, что два основных показателя в мотивации сотрудников будут:
1. Укомплектованность точек в течение месяца.
Данный показатель мы обсудили с руководителями и договорились, что идеальным показателем будет 90% средней укомплектованности в течение месяца. Данный показатель позволяет не терять клиентов, а так же быстро обслуживать посетителей. Расчет данного показателя производился следующим образом (на примере ресторанного бизнеса):
В примере указано, как рассчитывается данный показатель «укомплектованность» в одном ресторане. Таким образом, мы учитываем укомплектованность не только в начале, или в конце месяца, а именно среднюю в течение всего месяца. Штат ресторана в течение месяца у нас не меняется, а вот факт меняется в течение месяца. Так же очень хорошо видана работа менеджера по персоналу, насколько быстро он реагирует на изменения фактического количества, работающего персонала, и закрывает потребность.
Соответственно, у специалиста по подбору персонала не один объект, за укомплектованность, которого он отвечает, и мы аналогичным способом мы просчитываем среднюю укомплектованность всех объектов. Если хотя бы на одном объекте, который закреплен за данным специалистом средняя укомплектованность в течение месяца менее 90%, то премию он не получает. Например, за специалистом, закреплено 10 объектов, в 9 объектах укомплектованность 90 и выше%, а в одном 88%, то премию мы не выплачиваем.
Обязательно распределяйте объекты между менеджерами по персоналу, когда они знают за что конкретно отвечают, то эффективнее работают. Если этого не делать, то они не будут закрывать потребность в персонале на проблемных объектах, а направлять персонал только на те объекты, на которые соглашаются прийти соискатели. Распределение лучше проводить по территориальному признаку. Например, город разделить условно на три равные части – это очень эффективно сказывается на работе, как отдельного специалиста, так и отдела в целом. Да и оценить работу конкретного менеджера будет намного легче.
Если ваше руководство настаивает, чтобы в мотивации СКАЧАТЬ