Хлеб с маслом для всех. Олег Николаевич Афанасьев

Чтение книги онлайн.

      KaspiBank в 2014 году начал трансформацию розничного банка в экосистему онлайн-платежей, онлайн-маркетплейса, персональных финансовых услуг и других инновационных сервисов. И сейчас компания диверсифицирована таким образом:

      • Kaspi Магазин – онлайн-агрегатор для сравнения цен и покупки товаров в кредит;

      • KaspiRed – программа, предоставляющая рассрочку для потребительских покупок;

      • KaspiGold и приложение Kaspi.kz изменили рынок безналичных платежей для пользователей.

      По итогам 2019 года банк стал невероятно эффективным по использованию своих активов:

      • коэффициент ROA (рентабельность активов) составил 9 %;

      • коэффициент ROE (процентная ставка, под которую в компании работают средства акционеров) составил 77 %;

      • за год банк увеличил чистую прибыль на 73 % и является четвертым в Казахстане по размеру активов и вторым по объему депозитов физических и юридических лиц.

      Кроме этого, обратите внимание, что KaspiBank – это еще и крупнейший в Казахстане маркетплейс бытовой и компьютерной техники, автотоваров, телефонов, товаров для дома и дачи, украшений и аксессуаров.

      Эти два примера наглядно демонстрируют, что собственники и их команды постоянно держат руку на пульсе рынка с целью диверсификации своего портфеля товаров и услуг.

      2. Быстрое решение проблем

      Решать проблемы лучше уже существующей командой до того, как вас начали увольнять. И здесь очень важно перейти от регулярного менеджмента к проектному. Алгоритм в этом случае такой:

      • каждая проблема – это задача. Каждая задача должна быть переформатирована в цель SMART;

      • каждая цель SMART должна быть проработана с точки зрения определения оптимальной стратегии ее достижения;

      • каждая стратегия должна быть разбита на шаги тактического плана действий;

      • каждый шаг должен в виде задачи быть делегирован кому-то из подчиненных, а исполнение – проконтролировано. Кроме этого, на регулярных встречах и в отчетах вам нужно дать обратную связь подчиненному.

      Из каждого цикла управленческих действий должен быть вынесен «урок».

       Обязательно нужно понять: благодаря чему мы победили или проиграли очередной раунд нашей борьбы за выживание.

      Как решать проблемы компании по предложенному выше алгоритму, можно увидеть на «Карте решения проблем».

       Таблица 1. Карта решения проблем. Пример

      3. Ежемесячный план действий

      Третьей возможностью руководителя бизнес-структуры является ежемесячное написание вместе с командой двух планов действий.

       Мы называем это правилом «закрывающегося лифта»: если ты хочешь в него попасть, то нужно поставить руку или ногу, чтобы уехать прямо сейчас.

      Как действовать по этому правилу? Есть два плана:

      1. План снижения затрат на уровне каждого подразделения, написанный в результате «мозгового СКАЧАТЬ