Wir statt Gier. Gordon Müller-Eschenbach

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СКАЧАТЬ wie die von Martin gibt es viele in der Wirtschaft – auch oder gerade die harten Hunde in den Chefetagen sind nicht frei von solchen Problemen. Wenn sich die innere Werteinkongruenz von Führungskräften auf deren Führungsstil auswirkt, kann das dramatische Folgen für Unternehmen haben – ganz zu schweigen von einer Wirtschaft, die aufgrund des besonderen Ehrgeizes solcher dogmatischer Persönlichkeiten geradezu von derartigen Wertekonflikten dominiert wird.

       Worst-Practice-Beispiel 1: Blatter und wie er die Welt sah

      Ein besonders abschreckendes Beispiel für die Folgen, die eine egomanische Alleinherrschaft und aufgeblasenes Machtgebaren in Unternehmen oder, wie in diesem Beispiel, einer Organisation haben kann, ist die FIFA unter Sepp Blatter.

      Im Mai 2011 wurden aus FIFA-internen Quellen Korruptionsgerüchte im Zusammenhang mit der Vergabe der WM 2022 an Katar laut, in die auch der FIFA-Boss selbst verwickelt sein sollte. Blatter legte das Feigenblatt der Moral an und zerrte die vermeintlich Verantwortlichen vor die FIFA-interne Ethikkommission. Vizepräsident Jack Warner und Mohamed Bin Hammam, der bei der anstehenden Vereinspräsidentschaftswahl gegen Blatter antreten wollte, wurden vorläufig von ihren Ämtern suspendiert; Bin Hammam trat zudem höchst überraschend von seiner Kandidatur zurück. Blatter jedoch wurde freigesprochen, obwohl Bin Hammam ausgesagt hatte, der Schweizer habe von der Korruption gewusst. Auf einer Pressekonferenz hatte Blatter sogar noch die Nerven zu behaupten, es gäbe keine Krise bei der FIFA, obwohl der Korruptionsskandal weltweit die Schlagzeilen beherrschte. Wenige Tage später wurde der Patriarch erneut zum Präsidenten gewählt.

      Was in diesen Tagen intern bei der FIFA tatsächlich stattgefunden hat, lässt sich nur mutmaßen – im Sinne werteorientierter Führung kann man jedoch klar sagen, dass hier alles falsch gemacht wurde, was man nur falsch machen kann.

      Die FIFA als größter Verein der Welt definiert sich als „Fußballfamilie“. Blatter verwendete diese Formulierung sogar, als er ankündigte, die „Probleme werden wir innerhalb unserer FIFA-Familie lösen“. Die Positionierung als „Familie“, die sich durch gemeinsame Werte definiert, wurde zum Dogma, als er gegen jede Transparenz beschloss, die Klärung eines so massiven ethischen Verstoßes wie eines Korruptionsskandals unter Ausschluss der Öffentlichkeit durchzuführen. Zudem blieb Blatter eine klare Positionierung schuldig, als sich weigerte, zu den Vorwürfen gegen seine Person Stellung zu nehmen.

      Egal, ob Blatter an der Korruption teilhatte oder nicht – der moralische Makel wird an ihm als Führungsperson haftenbleiben, die FIFA unter seiner Ägide immer den Beigeschmack eines unsauberen Vereins haben. Die Werte einer Fußballgemeinschaft, die Werte des friedlichen, gleichberechtigten, internationalen Zusammenhalts und der gemeinsamen Leidenschaft für den fairen Wettkampf wurden hier aufs Massivste verletzt. Sogar die interne Ethikkommission, eigentlich für die Wahrung dieser Werte zuständig, hinterließ den Eindruck eines zahnlosen Tigers unter Blatters Fuchtel.

      Es ist ein Extrembeispiel für die Wertekultur sogar der alten Schule, wenn familiäre Werte missbraucht werden, um ohne Rücksicht auf das Ansehen der Organisation ein Patriarchat zu führen. Blatter hat sich im Verlauf des Skandals auf eine Stufe mit Demagogen wie Silvio Berlusconi gestellt: Er hat sich egogetrieben sein eigenes System geschaffen und Schwache um sich geschart, um mit allen Mitteln seinen Machterhalt zu betreiben. Selbst in maximal dynastisch versuppten Unternehmen der alten Schule in der freien Wirtschaft wäre ein so extrem werteverachtendes Verhalten heute intolerabel und Blatter längst weg vom Fenster. Es ist eine Frage der Zeit, bis sich die Gemeinschaft von Fußballbegeisterten, die letztlich die wirklichen Werte der FIFA lebt, gegen ihn wendet.

       Leitbilder: Ein Kompass ohne Magnet

      Beizukommen ist der egogesteuerten Unternehmensführung – neben der persönlichen Entwicklung, der sich jede einzelne Führungskraft immer wieder stellen sollte – nur durch verbindliche Unternehmenswerte, die von jedem einzelnen Mitarbeiter, vom Fließband bis in die Chefetage, verbindlich gelebt werden und nicht von Egothemen kontaminiert werden dürfen. Wie aber ist es um die Wertekultur in deutschen Unternehmen bestellt?

      Leitbilder sind für die meisten Top-Manager heute so etwas wie ungeliebte Stiefkinder: Sie sind schwer greifbar, man muss sich auf sie einstellen, sich ernsthaft mit ihnen beschäftigen, und sie sind nicht besonders begabt in Mathe. Und doch gehören sie zum Unternehmen wie der verzogene Stiefsohn zur zweiten Ehe – man kann sie nicht einfach ignorieren.

      Entsprechend ist es um die Qualität der meisten Leitbilder heute bestellt. In der Regel sind sie bloße Instrumente der Markenkommunikation und vollgestopft mit inkongruenten Wertkonstrukten, dass es einem schwindlig werden kann. Sie geben nicht wider, was das Unternehmen ausmacht, sondern spiegeln Trends aus der Marktforschung und statistisch erhobene Bedürfnisse der sogenannten Zielgruppe. Was sie in aller Regel nicht spiegeln, sind die Menschen und die Ideen, die das Unternehmen von innen heraus befeuern. Kein Wunder also, dass sich kaum ein Manager mit ihnen identifizieren oder gar in seiner Personalführung an ihnen orientieren kann.

      Ein besonders extremes Beispiel dafür sind die Leitbilder konfessioneller Krankenhäuser, die naturgemäß meist einem Wertekanon folgen, der in seiner Urform nur schwer mit den operativen Aufgaben eines gewinnorientiert arbeitenden Unternehmens vereinbar ist. Und doch haben sich die meisten Vorstände jener Kliniken bei der reinen Lehre christlicher Theologie bedient, als es branchenübergreifend unabdingbar wurde, dass Unternehmen, die etwas auf sich halten, mit einem Leitbild aufwarten mussten.

       Worst-Practice-Beispiel 2: Leitbilder konfessioneller Krankenhäuser

      

      Gemeinsam mit einigen Kollegen habe ich 2011 die Leitbilder konfessioneller Krankenhäuser in der ersten Studie dieser Art in Deutschland umfassend analysiert. Die Studie deckte mit 509 Kliniken 70 Prozent aller konfessionellen Krankenhäuser in Deutschland ab – die insgesamt immerhin ein Drittel aller Krankenhäuser in der Bundesrepublik ausmachen.

      Die Ergebnisse hielten einige Überraschungen parat, die uns in der Summe zu der Erkenntnis führten, dass die Krankenhausleitbilder das Potenzial, das ihre christliche Werteorientierung bietet, bei weitem nicht ausreichend nutzen. So erfuhren die christlichen Werte in der Mehrzahl der Leitbilder eine so unzeitgemäße und praxisfremde Interpretation, dass sie gar nicht dazu geeignet waren, sich auf die Motivation, also den seelischen Antrieb der Mitarbeiter auszuwirken. Sie machten in der Gesamtheit der Leitbilder zudem nur 18 Prozent der Aspekte aus, die als handlungsleitend in den Leitbildern benannt wurden, und waren damit im Schnitt fast gleich gewichtet mit den meist wertfernen pekuniären Aspekten (12 Prozent), die ein Krankenhaus in der Regel ebenso wenig wie andere Unternehmen bei der wertorientierten Markenkommunikation voranbringen.

      Ein Leitbild, eine Marke profitiert nicht davon, dass sie etwa Wirtschaftlichkeit als Leitwert des Unternehmens ausgibt – diese abstrakte Aussage trifft auf jedes Unternehmen zu, das darauf angewiesen ist, Gewinn oder doch zumindest Kostendeckung zu erwirtschaften. Ähnlich unspezifisch und damit für die Werteorientierung unbrauchbar sind Leitwerte wie „Entwicklung“ (45 Prozent) und „Zielorientierung“ (32 Prozent), wenn diese nicht praxisnah und umsetzungsorientiert definiert werden.

      Die Gruppe von Aspekten, in der man bei einem konfessionellen Unternehmen hingegen die Motivatoren vermuten würde, die die Gemeinschaft der Mitarbeiter zusammenhält und die Seele des Unternehmens charakterisieren, sind die operationalisierbaren, lebenstüchtigen christlichen Werte. Leider ging es in der Mehrzahl der Leitbilder hier genauso hölzern und unzeitgemäß zu wie in der Gruppe der betriebswirtschaftlichen Aspekte: Nächstenliebe etwa, die eher als Grundvoraussetzung gelten sollte, wurde in 54 Prozent der Krankenhausleitbilder als Leitwert des Unternehmens angeführt – und damit viermal so häufig wie die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter in Glaubensfragen, СКАЧАТЬ