Построение отдела продаж. Ultimate Edition. Константин Бакшт
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Построение отдела продаж. Ultimate Edition - Константин Бакшт страница 27

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания – самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дела и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.

      Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не в момент, когда бьет с Вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что в его новой работе есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он Компании? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?

      В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый боец хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, – насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте.

      ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

      В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они, как правило, устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится – не нравится».

      С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, – сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном – надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.

      В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через один-два дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора. ∆

Что необходимо сделать для успешной адаптации

      • Назначить сотрудника (сотрудников), лично отвечающих за успешную адаптацию новичков. Обычно это непосредственные руководители новых бойцов. Эти люди должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное СКАЧАТЬ