Справочник «полевого» менеджера. Павел Фельдман

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ половина из охватываемых аптек никак не будет влиять на реальный результат. Важно, что премия представителям выплачивается только тогда, когда выставленный план совпадёт с измеренным фактом по всей территории на 100%.

      Отдел аналитики предлагает придумать некую экстраполяцию результатов, суть которой не устраивает отдел продаж, у которого от корректного подведения итогов зависит премиальная составляющая. По сложившейся в компании традиции и культуре последнее слово остаётся за большим руководителем. И у него в кабинете происходит следующий диалог:

      – Мы вот тут пришли к Вам, так как уже несколько месяцев не можем договориться между собой, каким образом нам следует делать то и это.

      – Как так? Вообще не понимаю, в чём у вас проблема. Тут же всё понятно.

      – А можно, каждый из нас Вам изложит свою точку зрения, так как мы между собой не можем договориться.

      – Докладывайте, у вас 5 минут.

      Докладывают, у каждого, естественно, своё понимание ситуации, иначе за два-три месяца уже точно смогли бы договориться. Но противоречия глобальны и неразрешимы, никто не идёт на компромисс. Не дослушав до конца ни одну, ни вторую сторону руководитель выносит вердикт:

      – Вот идите и договаривайтесь между собой. Взрослые люди.

      Возникает вопрос: если люди взрослые, то они бы договорились между собой, если бы был субстрат. Но субстрата нет – нельзя измерить половину от проделанной работы и по этой половине подвести итоги всей работы.

      Ситуация никак не разрешилась. Каждая из сторон ушла со своим мнением. Заканчивается эта история грандиозным скандалом и ультиматумом со стороны отдела продаж, после этого отдел аналитики изменяет свои подходы к подсчёту результата. Но время, за которое можно было бы сделать что-то другое и полезное, ушло в песок.

      Неграмотные или неопытные руководители часто скатываются к метанию между «авторитарностью» и «попустительством» в силу отсутствия понимания, что тот желанный «демократический стиль» находится где-то посередине между разумной директивностью и невмешательством во всякие мелочи. Получается примерно так:

      Новичок-менеджер начинает с игры в популизм («псевдодемократию»), в панибратство, в отсутствие разумного контроля и персональной ответственности. Дела начинают валиться, после чего «старшие товарищи» объясняют, что надо бы побольше «жёсткости». После дружеского волшебного пенделя менеджер пролетает черту нормального управления и впадает в авторитаризм (а то и в автократию).

      Гайки закручиваются (иногда и против резьбы), всех контролируют примитивно и унизительно, устанавливается непомерная личная ответственность, при которой наказание всегда неадекватно проступку. Низы начинают бухтеть.

      Появляются «старшие СКАЧАТЬ