Справочник «полевого» менеджера. Павел Фельдман

Чтение книги онлайн.

      Приведу пример из своей практики. Представьте себе, что вы занимаете пост руководителя крупного отдела компании. Вас пригласили на новую работу, вы трудитесь первую неделю. Чем может вам запомниться начало трудового пути в новой компании? Многими вещами, в том числе и бесчисленными приглашениями на различного рода совещания. Каждый департамент в компании считает, что вы непременно (как начальник отдела) должны посетить совместный митинг, на котором… Вот тут возникает вопрос: что ожидается от руководителя отдела на каждом конкретном митинге? А понять это по приглашению невозможно, тем более что на митинг приглашается ещё с пяток руководителей других департаментов, которые тоже идти особо не хотят, но вроде как надо. И вы, как новый человек, полагаете, что вас зовут с конкретной целью для того, чтобы что-то вам сказать или что-то от вас услышать. Но нет – вас зовут только потому, что вас зовут. Для галки, появившейся из-за названия должности.

      Первое время вам будет неловко не ходить на митинги, но потом вы быстро поймёте, что рабочий день не резиновый, и что то время, которое вы провели на митинге, для вас стало бессмысленным и пустым. Вы ничего не успеваете делать из того, за что отвечаете. И тогда вы начнёте либо посылать кого-то вместо себя, либо игнорировать эти мероприятия (которые, кстати, и без вас отлично проведут), либо поступите следующим образом.

      Вы придёте на очередной митинг и спросите организаторов, зачем вас пригласили. Вам ответят, например, чтобы послушать о препарате, который появится на рынке года через три. После чего вы попросите отложить ваше приглашение на два с половиной года, так как ваш отдел будет заниматься лончем именно через 2,5 года, а никак не сегодня.

      А потом напишете всем руководителям других отделов письмо, в котором попросите их при каждом желании пригласить вас на митинг присылать подробное описание того, зачем вы там должны присутствовать. И на этом все пустые митинги с вашим присутствием закончатся. Но для этого у вас должна быть изрядная сила воли и самодостаточность, чтобы прервать этот circulus vitiosus. А если нет, то будет по Питеру Друкеру: «Совещания, по определению – оправдание для слабых организаций, ибо люди либо работают, либо заседают».

      У «митинговой» культуры попустительского типа управления есть ещё один вариант развития событий. Например, почти все сотрудники в удалённом режиме (не только за компьютером, но и на встречах с клиентами) выполняют СКАЧАТЬ