Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе. Михаил Рыбаков

Чтение книги онлайн.

      2.1. Суть и проблемы классического консалтинга

      Организационное (управленческое) консультирование, бизнес-консалтинг – особый вид профессиональной деятельности, направленный на помощь компаниям-клиентам, чтобы те стали более успешны в своей работе.

      Как правило, сотрудничество клиента и консультанта строится так. Кто‐то из первых лиц компании находит консультанта (по рекомендациям, публикациям, поиску в Интернете и т. п.), обращается к нему с запросом в сфере его компетентности: управление персоналом, процессами, финансами, ИТ и пр. Они обсуждают цели, план работ, финансовые и иные условия сотрудничества. Если договорились, заключают контракт. После чего консультант (лично или со своей командой) берется за исполнение задач, поставленных клиентом. Например, проводит диагностику компании или бухгалтерский аудит и выдает рекомендации, разрабатывает систему мотивации, описывает процессы, создает или настраивает информационную систему и так далее. Консультант является экспертом в своей области, он выступает в роли подрядчика, который выполняет некоторые работы по поручению Заказчика.

      Зачастую итогом работы консультанта в основном является набор документов, где сформулировано его ви́дение ситуации и проблем, а также описано решение задачи: в виде текста, схем и т. п. В ИТ-сфере решением является написанная / доработанная / настроенная информационная система, установленная на рабочие места пользователей.

      Решение презентуют Заказчику, при необходимости дорабатывают.

      Иногда проводят обучение сотрудников тому, как решение применять.

      После чего Заказчик финально оплачивает работу и подписывает закрывающие документы. Всё, работа консультанта выполнена. Иногда договариваются о сопровождении.

      Вроде все хорошо. Что же не так?

      Решения придумывают консультанты. На основе своих профессиональных знаний, навыков и опыта. А также – жалоб и пожеланий сотрудников компании-заказчика, если с ними сложилось доверительное сотрудничество. Консультанты не работают в компании-клиенте, не знают нюансов бизнеса и культуры организации. На детальное изучение тонкостей нужна уйма времени. Многое неясно, пока не проживешь это сам лично.

      Консультанты для компании – чужие. Часто говорят странные (или наоборот – очевидные) вещи, на своем непонятном языке, и при этом слишком уверены в себе, директивны. Консультант зачастую вынужден общаться с клиентом из своей роли, маски – это усиливает отторжение. А по‐человечески общаться ему нельзя: роль не велит.

      И даже если решение, предложенное консультантами – грамотное и разумное, его внедрение наталкивается на сопротивление руководителей и сотрудников организации на всех уровнях. Сопротивление может быть явным и активным. Или скрытым, в виде саботажа, когда на словах все вроде за, а на самом деле ничего не делают для изменений, незаметно ставят палки в колеса.

      Обычно у консультантов СКАЧАТЬ