Развитие живой компании. Практикум по организационной терапии в гештальт-подходе. Михаил Рыбаков

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ свободно проходит сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Потоки выстроены и текут, нет смысла врать, прятать скелеты в шкафы.

      • Снижается противостояние между подразделениями и отдельными людьми. Люди сотрудничают, а не воюют друг с другом.

      • В компанию приятно приходить, людей приятно видеть, делать с ними общее Дело.

      Оргтерапия постепенно врастает в культуру компании. Даже если пришлось временно приостановить рабочие группы и командные сессии (например, из‐за высокого сезона или какого‐то форс-мажора), команда сама чувствует потребность в возобновлении терапевтической работы, обращается к собственнику: «Можно мы продолжим работу в группах, сессию снова проведем, ведущих пригласим?»

      1.3. Путь вашей компании в оргтерапии

      Допустим, вы решились. Что нужно для успеха?

      Перво-наперво, важна поддержка первого лица компании – ее владельца или совладельцев. Без нее лучше и не начинать.

      Развитие организации – это путь. Он требует сил и времени. Он требует искренней вовлеченности. Можно делегировать много технической работы, но Заказчиком и вдохновителем может быть только ее лидер: как правило, владелец.

      Очень важно ваше доверие к подходу и тем, кто помогает в пути. Команда считывает его с вас, впрочем, как и сомнения. Скептицизм на старте – это нормально, естественно. Но не нужно показывать его при команде. Сначала убедитесь сами, проверьте всё на собственной шкуре. Только после этого можно начинать работу с подчиненными.

      Важно не мешать людям. Создавать условия, задавать вектор развития и основные правила игры, вдохновлять. Но не рулить активно. Постепенно передавать ответственность и инициативу.

      Когда первые лица решили, что оргтерапия им подходит, и договорились об этом между собой, надо вовлечь топ-команду – первую линейку наемных руководителей: вице-президентов, директоров по направлениям и т. д. Ведь именно они – мощные проводники изменений или преграда на пути.

      Часто кто‐то из топов является инициатором качественного развития компании. Как правило, это люди, преданные компании, ответственные и разумные. Проблемы организации они решают за счет своего времени (включая вечера, выходные и праздники), сил и здоровья. И именно они понимают, что надо что‐то менять – компания зашла в тупик, управляемость падает, прошлые методы управления не работают.

      Впрочем, от топов бывает и сильное сопротивление. Это нормально – значит, они неравнодушны к компании, переживают за нее. Есть энергия – надо только изменить вектор ее приложения: с сопротивления на поддержку. Зачастую это получается.

      Можно вовлечь многих, но не всех. Бывает, что в ходе развития компании кто‐то ее покидает. Стараемся сохранить всех ключевых людей, но выбор за ними.

      Следующая задача – вовлечь среднее звено руководителей, ключевых специалистов. Если до этого мы с вами обсуждали «голову» компании, то это ее «тело». СКАЧАТЬ