Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками. Каран Гиротра

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ ИБМ вообще не рассматривается как инструмент потенциального решения. В результате продукты, которые могли стать успешными, объявляются неудачей, а им всего лишь недоставало правильной модели поддержки до или после выпуска.

      Мы надеемся дать серьезный импульс для превращения метода изменения бизнес-моделей в формализованную дисциплину. Развитие концептуальной структуры применения ИБМ, на наш взгляд, может помочь обосновать непреходящую ценность метода и убедить компании включить его в свой портфель инновационных стратегий.

      В следующих разделах этой главы мы представим фундаментальные основы нашей концепции. В последующих главах мы покажем, как работают элементы концепции в конкретных случаях. Основываясь на десятках примеров изменения бизнес-моделей в реальном мире, мы продемонстрируем, как, применяя наш подход, можно разрабатывать новые бизнес-модели и сводить к минимуму связанные с ними риски и неэффективность.

      Ключевые решения и риски в бизнес-моделях

      Первый ключевой шаг к пониманию подхода к использованию возможностей ИБМ заключается в осознании того факта, что все без исключения бизнес-модели диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений. Мы называем этот набор ключевых решений и контекст, в котором они принимаются, паттерном решений.

      Возьмем для примера производство модной одежды. Каждый производитель должен решить, какой ассортимент одежды предложить, каким должен быть дизайн и каким должно быть качество, где разместить ее производство, в каких количествах изготавливать те или иные виды одежды, каким образом эффективно продвигать их на рынок, какую цену назначить – и эти решения он должен принимать и при запуске товара в производство, и позднее, во время сезона продаж, когда спрос начинает падать. Вместе взятые ключевые компоненты паттерна решений влияют на действия самой организации, на поведение ее потребителей и партнеров.

      Наше исследование ключевых решений позволяет сделать вывод, что зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности (или рискам) в бизнес-модели. Например, производитель одежды может столкнуться с риском недостаточного спроса, поскольку он сделает ставку на определенный фасон, еще не зная, понравится он потребителю или нет (информационный риск). Как вариант, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации (риск несоответствия), поскольку первый традиционно ориентируется на максимизацию продаж, а второй – на минимизацию затрат. Здесь путь к переосмыслению бизнес-модели лежит в изменении того, как принимаются решения, т. е. решения являются рычагами для создания (и переосмысления) новых бизнес-моделей. Наша концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: изменение того, на КАКИХ целях будет сфокусировано решение; КОГДА решение должно быть принято; КТО должен принять решение; и ПОЧЕМУ решение, благодаря СКАЧАТЬ