Уйти с колеи. Ģirts Ančevskis

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ с каким энтузиазмом я это делал в первый год работы. Помню, что этот энтузиазм со временем убывал, пока не превратился в обычную рутину. Ответа на вопрос, почему так случилось, у меня не было. Вроде бы я был руководящим человеком в подготовке соответствующих анализов, однако достаточно часто ловил себя на мысли, что роль проделанной мною работы намного ничтожнее того, какой, по идее, она должна была быть. И здесь речь вовсе не шла о недооценке меня, нет! Мне платили адекватную зарплату. Но часто мне казалось, что решения – особенно отрицательные – были известны уже до проведенных мною анализов, в результате чего мне велели оценку проекта перерабатывать до тех пор, пока числа не становились «подтверждением» бесперспективностью проекта. Это было странно. И в то же время непонятно.

      Презентацию проекта я провел безупречно, как всегда. На возникшие у клиента вопросы я ответил весьма убедительно.

      И тогда в дискуссию вступил мой босс со своим традиционным желанием включить в анализ дополнительные условия, которые, как я знал по опыту, ведут к тому, чтобы этот достаточно перспективный проект был признан инвестиционно ненадежным.

      – На первый взгляд хорошо, – начал босс. – Однако, возможно, нужно моделировать ситуацию несколько шире, включив в сценарий развития вероятные изменения. Думаю, стоило бы изучить, что произойдет с прогнозом денежного потока, если зарплаты работающих начнут расти не на прогнозируемые пять процентов, а на восемь процентов в третьем проектном году.

      Да, хорошая мысль! – согласился клиент. – Тогда анализ стал бы более надёжным.

      Я улыбнулся. Такой поворот я предвидел.

      – В свой развернутый анализ я включил сценарий, при котором зарплаты увеличиваются на восемь процентов во втором году проекта, – сказав это, я вывел на экран не включённые в оценку таблицы, которые босс не видел, а я ранее не показывал, после чего продолжил. – Конечно, это продлевает время выплаты инвестиций, но несущественно. Так как проект достаточно рентабельный, речь идет о полутора годах, не более.

      Клиент был удовлетворён моим ответом.

      Тут я заметил лицо своего босса, выражавшее плохо скрытое замешательство. Понял, что своей игрой с цифрами я разрушил его привычный демагогический приём, ведущий к тому, чтобы затянуть перспективные проекты, приказывая мне их перерабатывать, доводя до неприятия. И тогда меня озарило! Клиент же платил за оценку проекта, независимо от того, была она положительной или отрицательной. В свою очередь, если наш проект, оценённый как ходовой, в силу каких-либо причин в реальной жизни провалился бы, это подорвало бы статистику доверия к нашей оценке. Поэтому босс как ходовые пропускал только те проекты, которые, по его мнению, были надёжными даже не на сто, а на сто двадцать процентов. Этот проект он, видимо, таковым не считал. А как он мог прикинуться перед клиентом, всем языком своего тела давая недвусмысленно понять, что рассмотрение дополнительных сценариев существует только во имя интересов клиента! Теперь я со своей, СКАЧАТЬ