Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. Луис Герстнер

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ видимости, у правления их тоже нет. Я подчеркнул, что прошлые успехи ни для кого (включая и меня!) не будут оправданием и что мне нужна их помощь.

      Потом я перешел к тому, что можно назвать исходными соображениями: «Если IBM действительно настолько бюрократична, как все говорят, давайте как можно скорее избавимся от бюрократии. Давайте децентрализуем процесс принятия решений, насколько возможно, хотя это не всегда оказывается правильным подходом; необходимо найти баланс между децентрализованным процессом принятия решений, единой стратегией и концентрацией на общих клиентах. Если у нас избыток персонала, давайте быстро сократим его численность до оптимального размера; давайте сделаем это к концу третьего квартала». Я объяснил, что вкладываю в понятие «оптимальный размер» прямой смысл: «Мы должны сделать наши цены сопоставимыми с ценами конкурентов и потом добиться статуса лучших в своем классе». Кроме того, я отметил, что пора прекратить разговоры о том, что IBM не увольняет людей. «Наши сотрудники наверняка считают эти заявления лицемерными и не имеющими никакого отношения к тому, что происходило на протяжении последнего года». (В действительности с 1990 г. IBM покинуло почти 20 тысяч сотрудников, одни добровольно, другие по принуждению, но компания продолжала декларировать приверженность политике «неувольнения».)

      Важнее всего в моей речи на собрании были, пожалуй, комментарии относительно структуры и стратегии. В то время «теоретики» и владельцы IBM в один голос твердили, что компанию следует раздробить на мелкие независимые подразделения. Я сказал: «Может быть, это правильно, а может быть, и нет. Конечно, нам нужен децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решений. Но разве наша способность предлагать комплексные решения, всеобъемлющую поддержку не является уникальным преимуществом? Разве мы не можем, не теряя ее, продавать еще и индивидуальные продукты?» (Теперь-то мне ясно, что я сомневался в стратегии распыления компании еще до начала работы.)

      Потом я говорил о силе духа. «Бесполезно жалеть самих себя. Я уверен, что нашим сотрудникам не нужны пустые разговоры. Нам всем нужно руководящее начало, чувство направления и стимулы. Я не хочу слышать о приближающейся катастрофе. Я хочу, чтобы позитивно настроенные люди стремились к краткосрочным победам и долгосрочным надеждам». Я сказал, что у нас нет времени думать о том, кто создал все эти проблемы. Мне это совершенно неинтересно. «У нас нет времени на выискивание причин проблем. Нам нужно сосредоточиться на поисках решений и действиях».

      Касаясь перспектив для присутствующих, я заметил, что, хотя пресса все уши прожужжала, будто бы «новый генеральный директор просто обязан привести много людей со стороны», надеюсь, этого не произойдет. В IBM всегда было много талантливых людей, возможно, лучших в мире. «Да, если будет необходимо, я приведу людей со стороны, но прежде каждый из вас получит возможность проявить себя, и, надеюсь, вы дадите мне время, чтобы и я мог сделать то же самое. Мы начинаем с чистого СКАЧАТЬ