Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. Майкл Хаммер

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ вошли сотрудники отдела продаж, отдела обслуживания, отдела проектирования, производственного и других отделов. Собравшись вместе, мы прошли через весь рабочий процесс, начиная с приема заявки и заканчивая поставкой продукции, и схематично изобразили его этапы на бумаге. Оказалось, что до сих пор никто в компании Andren Aerospace не знал, как выглядит рабочий процесс от начала до конца. Каждый помнил свои обязанности и задачи своего отдела, но ни один сотрудник не представлял себе общую картину. Схема процесса, которую мы составляли на бумаге, растянулась на 3,5 метра. В начале схемы значился звонок клиента торговому представителю и описание необходимого оборудования. Затем в процесс вступал отдел проектирования, его сотрудники разрабатывали проект, составляли список деталей, необходимых для сборки системы, и оформляли сопутствующую техническую документацию. Отдел обслуживания клиентов занимался составлением смет, сообщал клиенту расчетную стоимость оборудования и дату поставки. Когда клиент соглашался с ценой, сотрудники отдела обслуживания проверяли, все ли необходимые детали имеются на складе, и отправляли складским работникам заявку, чтобы те послали детали на сборку в производственный отдел. Но нужных деталей на складе могло и не оказаться, и тогда в дело вступал отдел управления запасами, сотрудники которого должны были купить недостающие запчасти или найти им подходящую замену.

      На первый взгляд, на предприятии все было отлично организовано, но на самом деле рабочий процесс представлял собой хаос. Главная проблема заключалась в том, что каждый сотрудник был сосредоточен лишь на своем участке работы и никто не знал и знать не хотел, чем занимаются другие. Все старательно выполняли свои задачи, но часто волей-неволей мешали работе коллег.

      • Сотрудники отдела проектирования могли выявить неполадку или усовершенствовать конструкцию и никому об этом не сказать. Они обговаривали все изменения лишь с техническими специалистами компании клиента, не советуясь ни с работниками других отделов Andren Aerospace, ни с торговыми агентами компании-клиента. В результате было столько путаницы, что и представить сложно.

      • Если нужных для производства деталей не было на складе, работники отдела управления запасами спрашивали у инженеров, какими деталями можно их заменить. Переговоры по этому вопросу могли длиться неделями. После замены одних деталей на другие обязательно появлялись ошибки в счетах на оплату, так как разные детали стоили по-разному.

      • Отдел обслуживания клиентов нес ответственность за точность расчетов при выполнении заказов. На то, чтобы сверить все цифры, иногда уходили недели, даже если при этом приходилось переносить обещанную дату поставки.

      • Отдел управления запасами мог направить на другие цели те детали, которые отдел обслуживания клиентов планировал использовать при выполнении заказа.

      • Случалось и так, что торговый представитель, получавший премию за умение СКАЧАТЬ