Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании. Бен Хоровиц
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании - Бен Хоровиц страница 17
Название: Мы – то, что мы делаем. Как строить культуру в компании
Автор: Бен Хоровиц
Издательство: Манн, Иванов и Фербер (МИФ)
Жанр: Корпоративная культура
Серия: МИФ Бизнес
isbn: 9785001693413
isbn:
Она шокировала людей, потому что ей предстояло радикально изменить культуру. К сожалению, хотя Майер удалось создать культуру усердия и прилежания, компания так и не добилась успеха. В этом вся суть культуры – она помогает вам лучше делать то, что вы делаете, но не гарантирует выигрышную стратегию и не ликвидирует доминирующего конкурента.
Одевайтесь как победитель
Когда Мэри Барра заняла пост CEO General Motors в 2014 году, она решила разрушить мощную бюрократическую систему компании. Эта система подавляла сотрудников, сдерживала их развитие и лишала менеджеров полномочий: вместо того чтобы лично общаться с персоналом и вести его в нужном направлении, менеджеры полагались на разветвленную систему правил, которая должна была выполнить эту работу за них. Дресс-код длиной в десять страниц – самый вопиющий пример. Чтобы встряхнуть систему и изменить культуру, Барра сократила десять страниц до двух слов: одевайтесь прилично.
На конференции по управлению персоналом Уортонской школы бизнеса она рассказала такую историю:
Отдел HR стал спорить со мной и доказывать, что можно, конечно, оставить «Одевайтесь прилично», но в инструкции для персонала нужно указать более подробное разъяснение. Они предлагали такие уточнения: «Не надевайте футболки с неприличными надписями или утверждениями, которые можно неверно понять».
Барра недоумевала.
«Что может быть неприличного в футболке?» – спросила она аудиторию в шутку.
Мне пришлось настоять на своем: «Оставим всего два слова, я приняла решение». То, что за этим последовало, помогло мне понять суть нашей компании.
Вскоре Барра получила имейл от одного из топ-менеджеров.
В письме говорилось: «Нужно доработать политику по дресс-коду, этого недостаточно». Я ему позвонила, чем сильно удивила его. Я попросила объяснить, почему он считает эту политику неуместной.
Он стал рассказывать, что некоторым сотрудникам его команды периодически приходится общаться с представителями правительства в срочном порядке, и им нужно одеваться соответствующим образом.
«Хорошо, почему бы вам не поговорить со своей командой?» – ответила я. Он был опытным лидером компании, руководил значимым подразделением с многомиллионным бюджетом. Через несколько минут он перезвонил мне и сказал: «Я поговорил с командой, мы обсудили этот вопрос и договорились, что четверо сотрудников, которые встречаются с представителями правительства, будут держать у себя в шкафчике костюм и переодеваться при необходимости». Проблема решена.
Это СКАЧАТЬ