Odwaga w przywództwie. Brene Brown

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ którzy zrezygnowali z intratnych stanowisk, żeby pomóc mi realizować moją wizję. To by nie była dobra decyzja. Gdy go zapytałam, dlaczego wolałby publicznie mówić o swoich problemach, zamiast porozmawiać w tej sprawie z doradcą i mentorem, który by na pewno nie spanikował, a za to mógłby mu realnie pomóc, dyrektor generalny odpowiedział mi coś, co świadczyło o ukrytych zamiarach (ang. stealth intentions) i ukrytych oczekiwaniach (ang. stealth expectations).

      Ukryte zamiary to wyraz drzemiącej gdzieś w głębi nas potrzeby ochrony własnych interesów. Bardzo często skłaniają nas one do podejmowania działań sprzecznych z naszymi wartościami. Wykazują też bliski związek z ukrytymi oczekiwaniami, czyli pragnieniem bądź oczekiwaniem funkcjonującym gdzieś poza naszą świadomością i zwykle stanowiącym jakąś niebezpieczną mieszankę strachu i myślenia magicznego. Ukryte oczekiwania niemal zawsze przynoszą nam rozczarowanie bądź żal, często też dodatkowo podsycają strach.

      Dyrektor generalny powiedział mianowicie:

      – Do końca to nie wiem. Chyba chciałem, żeby wiedzieli, że się staram. Chcę, żeby wiedzieli, że robię, co mogę i że jestem dobrym człowiekiem, tylko że mi nie wychodzi. Jak im powiem prawdę i się wykażę dużą wrażliwością, to nie będą mieli pretensji i nie przestaną mnie lubić. Okażą mi zrozumienie.

      Ukryte zamiary: Ochronię się w ten sposób przed odrzuceniem, wstydem, krytyką, ludzką niechęcią i negatywną oceną mojej osoby.

      Ukryte oczekiwania: Nie odwrócą się ode mnie i nie pomyślą, że jestem złym człowiekiem.

      Powiem zupełnie szczerze, że sama też mierzę się z problemem ukrytych zamiarów i oczekiwań, niekiedy nawet codziennie. Mam ochotę iść do mojego zespołu i opowiadać im różne rzeczy, ale wiem z doświadczenia, że wrażliwość nie służy do wzbudzania współczucia. Lider powinien uczciwie rozmawiać z zespołem i inwestorami, ale wrażliwością wykazywać się w rozmowie z kimś, kto może mu pomóc poradzić sobie z sytuacją. Wyznanie czegoś tylko po to, żeby zrzucić z siebie ciężar – a bez uwzględnienia własnej roli społecznej, bez poszanowania granic zawodowych i bez rozpoznania własnych zamiarów i oczekiwań (zwłaszcza tych ukrytych) – to nic innego jak spowiedź, plotka, próba uwolnienia się od odpowiedzialności albo osiągnięcia miliona innych celów wynikających z naszych ukrytych potrzeb.

      Z moich obserwacji wynika, że ludzie błędnie utożsamiają moją koncepcję wrażliwości z pełną jawnością bądź emocjonalnymi wyznaniami zwykle z dwóch powodów: albo nie do końca rozumieją, o czym mówię, albo odczuwają tak silny opór wobec wizji otwarcia się na drugiego człowieka, że intuicyjnie przeinaczają treść moich rozważań, aby móc je uznać za niedorzeczne i całkowicie niegodne uwagi. Z rezerwą należy się więc odnosić do wszystkich przypadków, w których ktoś mówi o wrażliwości, ale pomija kwestię wytyczania granic czy jednoznacznego określania zamiarów. Wrażliwość dla idei niczemu nie służy, do niczego nie prowadzi i nie świadczy o zdroworozsądkowym podejściu do życia.

KTO CZUJE, TEN JEST WRAŻLIWY

      Jeśli ktoś dorastał w przekonaniu, że należy „robić swoje, zamiast się mazgaić”, zmaganie się z wrażliwością będzie mu zapewne przychodzić z trudem. Podstawowym zadaniem wyszczególnionych powyżej mitów jest wzmacnianie w ludziach przekonania, że wrażliwość to nieodgadniona kraina trudnych emocji, których przecież na co dzień należy za wszelką cenę unikać, a już na pewno nie powinno się o nich mówić (nawet gdyby inni mieli przez to ucierpieć). Chodzi tu w szczególności o emocje takie jak strach, wstyd, żal, rozczarowanie czy smutek. Trzeba jednak pamiętać, że wrażliwość to w ogóle kraina emocji – nie tylko trudnych, ale również wszystkich innych. Kto odczuwa, ten jest wrażliwy. Kto uznaje wrażliwość za przejaw słabości, ten uznaje za przejaw słabości wszelkie odczuwanie emocji. A czy nam się to podoba, czy nie, emocje są nieodłączną częścią naszego życia.

      Sama dopiero po dziesięciu latach badań uświadomiłam sobie coś, z czego zapewne większość ludzi nie zdaje sobie sprawy – że wrażliwość to także kolebka emocji i doznań, których głęboko pragniemy. To właśnie z wrażliwości rodzą się miłość, radość i poczucie przynależności.

      Wiemy już, że wrażliwość to punkt wyjścia do budowania odwagi. Często jednak nie zdajemy sobie sprawy, że bez wrażliwości nie byłoby kreatywności, nie byłoby innowacyjności. Dlaczego? Ponieważ nie ma nic w większym stopniu naznaczonego niepewnością niż proces kreatywny, a innowacyjność nieodłącznie wiąże się z błędem. Jeśli więc jakaś kultura uznaje wrażliwość za przejaw słabości, jej przedstawiciele zapewne nie potrafią formułować nowych pomysłów i akceptować nowych punktów widzenia. Bardzo mi się podoba to, co Amy Poehler mówi w swojej serii Smart Girls: Ask Amy:

      Trudno jest mieć pomysły. Trudno jest się wystawiać i narażać na niepowodzenie. Trudno jest się wykazywać wrażliwością. Ale ci, którzy się na to decydują, to marzyciele, myśliciele i twórcy. To magicy tego świata18.

      Zdolności przystosowawcze, umiejętność prowadzenia trudnych rozmów, posługiwanie się informacją zwrotną, rozwiązywanie problemów, podejmowanie etycznie słusznych decyzji, zabieganie o uznanie i odporność na niepowodzenia – to tylko niektóre spośród kompetencji odważnego lidera, które się biorą z wrażliwości. Kto z obawy przed kosztami odcina się od wrażliwości i od życia emocjonalnego, ten wyrzeka się również i tego, co nadaje życiu sens i cel. Neurobiolog Antonio Damasio przypomina: „To nie tak, że jesteśmy maszynami myślącymi. Jesteśmy maszynami czującymi, które myślą”19.

      W kolejnym rozdziale będę analizować jedno z moich własnych doświadczeń przywódczych, aby na tym przykładzie pokazać, że strachu i emocji nie można pozostawiać samym sobie, ponieważ wówczas mogą się stać źródłem poważnych problemów. Przy okazji będziemy też dalej poznawać pojęcia, kompetencje, narzędzia i praktyki, które pomagają na etapie zmagania się z wrażliwością.

      Jest jasność – jest życzliwość

NIE MA JASNOŚCI – NIE MA ŻYCZLIWOŚCI

      rozdział drugi

      ODWAGI!

      nasza firma dopiero powstawała, gdy pewnego dnia współpracownicy poprosili mnie, żebym im poświęciła godzinę. Usiadłam przy stole i nagle sobie uświadomiłam, że właściwie nie wiem, po co się spotykamy. Ogarnęło mnie dziwne uczucie typu „O co chodzi?”. Charles, nasz dyrektor finansowy, spojrzał na mnie i powiedział:

      – Musimy się wspólnie przyjrzeć pewnej sprawie, która nas coraz bardziej martwi, a która dotyczy naszej współpracy.

      Zwykle w tego typu sytuacjach w mojej głowie pojawiała się myśl: „O, rany, to interwencja. I to w mojej sprawie!”. Darzę jednak mój zespół głębokim zaufaniem i wierzę w ideę zmagania z tym, co trudne.

      Chaz, bo tak od dwudziestu pięciu lat mówiłam do Charlesa, od razu przeszedł do rzeczy:

      – Stale wyznaczamy sobie nierealistyczne terminy. Pracujemy potem jak wariaci, żeby ich dotrzymać, nie udaje nam się, więc zaraz potem wyznaczamy nowe terminy, w których też się nie mieścimy. Żyjemy przez СКАЧАТЬ