Управление будущим. Георгий Почепцов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ менеджеры, знакомые со своей сферой больше, чем планировщики, вскрывают в ней важные тенденции и существенные ограничения, П. Шварц подчеркивает два фактора, которые мешают развитию этого инструментария [1. – Р. 223]:

      – менеджеры не имеют опыта проведения подобных неформальных бесед, которые могут в результате задавать формальные процессы;

      – менеджеры оперируют узким кругом стратегических возможностей, не считая потребность в изменениях существенным требованием.

      Кстати, это вновь демонстрирует, что будущее каждый раз закрыто от нас непроницаемой стеной, которая создана в рамках наших собственных ограничений на типы мышления. Мы хорошо мыслим о то, что видим и знаем. Но любое отклонение от конкретики объекта сразу уводит нас в «зыбкие пески».

      В рамках Global Business Network сформулированы несколько вариантов такого нового типа мышления. Они назвали это мышление думанием по-иному. Сюда попали [7. – P. 302–307]:

      – мышление от внешнего к внутреннему (outside in thinking);

      – объединяющее мышление (connective thinking);

      – сценарное мышление (scenaric thinking).

      Первый тип мышления ведется на трех уровнях, опирается на три фокуса: внешний фокус, рыночный фокус, внутренний фокус. Внешний фокус включает в себя «далекие» параметры: геополитика, правительство и т. п. Объединяющее мышление способно объединить в единую картинку явно разные идеи, по этой причине оно достаточно близко соотносится с системным мышлением. Сценарное мышление вытекает из предварительно проведенных стратегических бесед (strategic conversation). Кис ван дер Хейден сформулировал ряд правил проведения неформальных стратегических бесед [8. – Р. 323–324]:

      – не должно быть заранее готового решения;

      – каждый участник имеет право рассматривать разные перспективы и разные варианты будущего;

      – стимулируется внимание к основным видам неопределенности;

      – рассмотрение неопределенности доводится до анализа последствий;

      – необычные сочетания событий должны рассматриваться с помощью создания причинно-следственных историй;

      – несвязанные идеи вводятся в общую схему, что делает их работающими;

      – может вводиться время на размышления, если следует создать новые идеи.

      Правила самого П. Шварца по этому поводу таковы [1. – Р. 227–235]:

Как вести стратегическую беседу

      1. Создайте доброжелательный климат.

      2. Соберите исходную группу с ключевыми лицами, принимающими решения, и людьми со стороны.

      3. Подключайте информацию извне и людей извне.

      4. Анализируйте задолго до принятия решений.

      5. Начните с рассмотрения настоящего и прошлого.

      6. Проводите предварительную сценарную работу в малых группах.

      7. Начинайте беседы.

      8. Живите в постоянных стратегических беседах.

      Перед нами возникает суммарный базис, сырой материал, из которого можно черпать те или иные идеи для развития, СКАЧАТЬ