Управленческий учет: постановка и применение. Дмитрий Слиньков

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ раза меньше». И процесс идет по второму кругу. Существует еще более авторитарный метод, который и бюджетированием-то назвать нельзя: Заявки собираются на самом верху и режутся по усмотрению руководства. А отделам спускают информацию, что у них из 10 поданных заявок утверждены лишь три, и точка! Последний пример иллюстрирует важнейший момент – бюджетирование в профессиональном смысле является синонимом слова «делегирование». Начальник отдела должен сам планировать свою деятельность и понимать, почему он может потратить $50 000, а не $100 000. Если он сам спланировал, как добьется поставленной цели, используя имеющиеся ресурсы, то сможет сам и за результат ответить. А если у него безо всяких объяснений приняли три заявки из 10, никакой мотивации на работу (и, как следствие, ответственности за результат) не будет.

      Преодоление преград

      Есть несколько причин, почему бюджетное управление – технологически более сложный процесс, чем сценарное планирование:

      • он охватывает гораздо большее количество подразделений;

      • он требует «горизонтальных» согласований (например, отдела продаж с производственным отделом);

      • в этом процессе нет единой команды, принимающей решение, – все отделы действуют самостоятельно;

      • во время согласования бюджетов сохраняется возможность пересмотреть часть планов на стадии управленческого планирования. Это требуется, когда отделы заявляют и доказывают, что никак не смогут достичь поставленных целей в рамках бюджета;

      • учитывая, что конкретных лиц, ответственных за свои бюджеты, в компании может быть несколько сотен, и они заявляют свои бюджеты не одновременно, а волнообразно, процесс бюджетного управления должен быть четко регламентирован: кто и когда предоставляет сведения. Этот момент – главная сложность в бюджетировании: если нет возможности получать нужные данные к определенному сроку, компания не сможет осуществлять скользящее бюджетирование (об этом подробнее – в следующем разделе), к которому переходят все современные компании.

      Контроль и анализ

      Согласно современным методикам менеджмента, бюджетирование – процесс не ежегодный, а каждодневный: ситуация на рынке меняется постоянно, и модель финансового планирования деятельности должна меняться вместе с ней. Возможность динамично управлять бюджетом возникает после того, как в компании научатся анализировать данные прошлых периодов и строить прогнозы. Это сбор фактов; анализ, насколько они отличаются от плана и критичны ли отклонения; как они повлияют на тот или иной показатель в будущем. Всех, кто занимается бюджетированием, следует научить анализировать фактические данные. Каждый начальник отдела должен уметь это делать. Увы, для российских компаний это пока не очень актуально. Покажем на примерах, как может выглядеть оперативное бюджетирование. Рассмотрим два варианта: простой, когда отдел имеет два бюджета – годовой и оперативный, и более прогрессивный вид бюджетирования – скользящий.

СКАЧАТЬ