Системный коучинг организаций. Организация под микроскопом. Вид изнутри. Олег Вайнберг

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Проблема была сформулирована как разрыв между желаемыми для генерального директора двумястами тысячами долларов в год и имеющимися двумя миллионами долларов в «зависшем» между ритейлером и поставщиками товаре. Обратите внимание: проблема была сформулирована в строгом соответствии с теорией проблемно-ориентированного подхода как разрыв между желаемым и действительным для вполне конкретного человека.

      Дав присутствующим выговориться и записав все претензии, я попросил всех взять маркеры и мой любимый инструмент работы – липкие этикетки, или стикеры, и написать все возможные, с их точки зрения, причины этой проблемы, по одной причине на одной этикетке. Примерно через полчаса у нас было два здоровенных листа, плотно заклеенных желтыми бумажками. К чести присутствующих, они не стали валить все на других, а зафиксировали часть причин в зонах ответственности своих подразделений. В целом, поскольку присутствовали представители всех подразделений, мы получили достаточно хорошо описанное поле возможных причин.

      Далее я предложил всем подойти и переклеить этикетки так, чтобы сгруппировать их по смыслу. При этом дублирующиеся этикетки не удаляли, а наклеивали друг на друга, как символ того, что эта причина признается значимой многими присутствующими. Мы получили несколько кластеров причин, а именно: связанных с IT-системой, логистикой, взаимоотношениями с поставщиками, с внутренними бизнес-процессами и управлением финансами. Среди них были, к примеру, нехватка транспорта, непрописанная в договорах ответственность поставщиков за задержку и многое другое. Всего получилось пять таких кластеров.

      Поскольку эти 100 процентов причин вызывают проблему, я соединил кластеры стрелками, и перед нами возникла диаграмма Исикавы. Я предложил распределить проценты между кластерами, чтобы в сумме они дали все 100 процентов. Каждый сделал это по-своему, однако после усреднения и обсуждения мы получили согласованный результат. Одну цифру я помню до сих пор: было признано, что проблемы IT-системы составляют 17 процентов. Я напишу еще прописью: «семнадцать процентов». А вовсе не сто, как считалось раньше.

      Разумеется, семнадцать – тоже много, и для IT нашлись конкретные задачи. Но обратите внимание. Предположим, что мы бы не разбирались в ситуации, а просто объявили бы, что проблема в IT – очень похоже на привычный «молоток». IT-служба устранила бы все причины, которые лежали в зоне ее ответственности. По прошествии времени организация оказалась бы в ситуации, когда вроде всё сделано, все сроки прошли, а проблема на 83 процента осталась. По сути, ничего бы не изменилось, и начались бы поиски нового «виноватого». Если бы все по-прежнему считали, что вся проблема лежит в сфере IT, она бы просто не была решена. К счастью, этого не произошло.

      На то, чтобы сделать из кластеров причин перечень конкретных задач со сроками и ответственными СКАЧАТЬ