«Вредные» управленческие советы. Антон Лабендзкий

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ или слышал раньше, не могло считаться инновацией. Это казалось слишком банальным и точно не для «будущих лидеров». Мы пошли другим путём.

      Огромный интерес вызвало отражение бизнес-модели компании. И сама работа над ней, и результат – на одном листе, собственник был в восторге! Но не от того, что это полезный инструмент для анализа бизнеса, под который мы настроили управленческую отчётность, а потому, что на одном листе в модной программе разными цветами была отражена вся модель его бизнеса. Красивая модель заняла почётное место в кабинете на стене, но наши расчёты не оправдала. Мы планировали через бизнесмодель повторно поднять вопросы об имеющихся сложностях в организации и путях изменений. Для заказчика это было уже неинтересным. Про сложности он слушать не хотел. Модель понравилась своим наличием и нашла применение, став бизнес-картиной. Более того, собственник пообщался с партнёрами и компаниями-клиентами – ни у кого такой не было. Инновация ли это в понимании нашего клиента? Да. Сожалея об оставшемся нереализованным потенциале бизнес-модели, мы стали двигаться дальше.

      А дальше мы с собственником пришли к компромиссу. Мы будем работать над скучными и понятными вещами, необходимыми компании, – целями, стратегией, планированием, изменением мышления и компетенций управленческой команды, но методы будем использовать самые инновационные. Постепенно, в основном с помощью новой визуализации проверенных и понятных инструментов, нам удалось сформулировать и цели, и стратегию развития. Мы заинтересовали и включили команду руководителей, заразив её идей изменений. Дело дошло до формальных управленческих инструментов и изменения организационной структуры. Тут собственник стоял на своём твёрдо:

      – Что вы мне предлагаете?! Мы лидеры. Нам обычная структура, как у всех, не подходит. Сделайте мне как минимум трёхмерную организационную структуру, включите туда клиентов, придумайте что-то такое, чего нет.

      – Бумага, конечно, всё стерпит. Работать как потом будете?

      – Потом и разберёмся.

      Мы заново прочувствовали смысл истории про семь перпендикулярных красных линий, и в сложные моменты с заказчиком вспоминали слова: «Я всё могу. Я могу абсолютно всё. Я профессионал».

      Загоревшаяся идеей изменения управленческая команда начала постепенно остывать и возвращаться в своё привычное состояние «Оставьте нас в покое!». Наш проект буксовал. SAP тоже буксовал. Ресурсы компании сокращались, всё чаще происходили срывы сроков по контрактам и другие сложности с поставщиками и партнёрами. Компания не могла удерживать прежний уровень низких цен, конкуренты стали демпинговать и забирать долю рынка. Благоприятная конъюнктура, позволяющая эксперименты с нововведениями, закончилась. Спустя полгода непрерывной инноватики по всем бизнес-направлениям собственник очнулся, посмотрел отчётность и позвонил нам со словами: «Подождём с инновациями, у меня рентабельность упала в 1,5 раза. Надо срочно что-то делать. Только СКАЧАТЬ