Жажда. Игорь Рыбаков

Чтение книги онлайн.

      То, что это представление было сломано, во многом заслуга Тараса Тарана. Благодаря его энергии, решительности, умению общаться и разбираться в людях, мы всего за пару лет создали разветвленную общероссийскую торговую сеть. Он просто приезжал в город, общался с десятками людей, выбирал кого-то на должность руководителя (кого-то утверждал в центре, кого-то отбирал самостоятельно) и ехал дальше, больше половины своего времени проводя в перелетах. Если становилось понятно, что Таран ошибся, мы быстро меняли людей.

      По ходу строительства торговой сети мы столкнулись с интересным феноменом. Оказалось, де-факто сеть распространителей к началу 2000-х у нас в стране уже существовала – вот только развитию нашего производства она совсем не способствовала. Независимые дилеры, торговавшие нашими товарами практически во всех крупных городах европейской части России и на Урале, упрямо не желали мириться с адекватной наценкой в 5–15 % в зависимости от сегмента (как это принято на развитых рынках). Целые гроздья таких компаний в разных регионах хотели получать бóльшую маржу, а это тормозило рост совокупного спроса на наши стройматериалы. То есть покупатель был, он знал наш товар и с удовольствием покупал бы больше, но дилеры искусственно завышали цены. Смелое, форсированное создание торговой сети радикально изменило ситуацию: на рынке возникла такая «тяга», что мы потом несколько лет не успевали строить заводы. Мы сумели поставить рыночный спрос на службу развитию промышленного производства. Это было потрясающе, и Тарас Таран был в авангарде этой удивительной работы.

      Так мы совершили первый принципиальный прорыв, став по-настоящему общенациональной компанией. Смогли консолидировать рынок битумно-полимерных кровельных и гидроизоляционных материалов и реализовали масштабную инвестиционную программу (сегодня нашу битумно-полимерную «рулонку» производят 15 заводов в России, странах СНГ и Восточной Европы). Однако этим выгоды появления общенациональной торговой сети далеко не исчерпываются. Выстроив собственную сеть, мы получили уникальный инструмент для сканирования смежных рынков строительных материалов.

      Именно таким образом мы, например, нащупали перспективную нишу теплоизоляционных материалов из экструдированного пенополистирола (XPS). На тот момент в стране фактически был единственный крупный производитель этого типа стройматериалов – компания «Пеноплэкс», а наша торговая сеть была одним из его дилеров. Нам нужно было иметь этот материал в портфеле компании для поставки полного комплекта изоляционных решений. В 2005 году мы вели долгие изнурительные переговоры о фиксации за нашей торговой сетью квоты в 15 % от производства «Пеноплэкс». Я не знаю, чтó заставило владельцев и топ-менеджеров «Пеноплэкс» вести себя столь опрометчиво, но нам было заявлено: дадим только 5 %, и не во всех городах. «Тогда нам придется самим построить заводы и произвести этот материал», – ответили мы. Договор СКАЧАТЬ