Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard. Карли Фиорина

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ заключалась в том, что теперь GSA желала нашего проигрыша больше, чем когда-либо ранее. Мы выиграли битву, но теперь предстояло выиграть войну. Во время совещания с Джимом Олсоном мы обсуждали распределение заказов в рамках проекта FTS2000. На тот момент распределение заказов производилось по принципу «победитель получает все»: компания или консорциум компаний, выигравших тендер, получали право на проведение всех 100 % работ в рамках проекта. Я была совершенно убеждена, что при таких условиях мы неминуемо проиграем. Для GSA политически неприемлемо отдавать новый долгосрочный (десять лет) заказ той же компании, которая предоставляла услуги связи последние четверть века. Любой немедленно сделает вывод, что AT&T получила несправедливое преимущество. Результаты тендера наверняка будут опротестованы. Решение GSA вызовет большие сомнения, возможно, и Конгресс вынужден будет вмешаться. Таким образом, наша победа станет пирровой. Передача заказа в руки одной нашей компании вызовет столько споров в обществе, что ни мы, ни GSA не сможем двигаться вперед. Нынешняя ситуация неблагоприятна для нас, значит, мы должны ее изменить. Почему GSA не желает разделить заказ между двумя компаниями или консорциумами? Идея, конечно, нестандартная, но правила конкурентной борьбы в отрасли достаточно очевидны, и такое решение напрашивается само собой. В конечном счете GSA заинтересовалась этой идеей, потому что понимала все ее преимущества, и, в первую очередь, существенное снижение риска непризнания результатов тендера. Они также добавили некоторые собственные идеи, направленные на поддержание конкуренции на рынке в течение всех десяти лет реализации проекта. В частности, один поставщик имел возможность выиграть 60 процентов от общей суммы заказа, а второй – 40 процентов. Через установленные промежутки времени 20 процентов можно было передавать от первого ко второму, если тот предлагал лучшие условия, и эти 20 процентов становились чем-то вроде переходящего приза.

      В тот день в офисе Джима Олсона мы окончательно утвердили нашу стратегию конкурентной борьбы за этот заказ. Мы также попросили его позвонить нескольким конгрессменам, чтобы изложить нашу идею разделения заказа и объяснить, почему это не только в наших интересах, но и в интересах правительства. Наконец, после того как было получено одобрение от всех присутствующих, Джим повернулся ко мне и сказал: «Ну хорошо, Карли, что, по-твоему, я должен сказать конгрессменам? Почему ты не подготовила мне небольшое выступление?» Я села за соседний стол и в течение десяти минут набросала план предстоящей беседы: с чего начать, чем закончить, какие вопросы поставить и как ответить на вопросы собеседников, какие факты подчеркнуть, а о чем лучше не упоминать. Когда я закончила, Джим прочел написанное вслух и поднял телефонную трубку.

      Я часто потом думала о тех десяти минутах. Если бы я знала, как он собирается использовать мою работу – процитировать написанное по телефону без всяких изменений, не задав ни единого вопроса – то, наверное, я не смогла бы ничего написать, парализованная страхом. С высоты моей должности звонок председателя наблюдательного совета AT&T главе сенатского Комитета СКАЧАТЬ