Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard. Карли Фиорина

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ пока оставить этот вопрос. Однако периодически я заглядывала в офис Этана и спрашивала, как дела с FTS2000. Его откровенное нежелание сотрудничать начало меня раздражать. Кроме того, я начала испытывать чувство неясного беспокойства. Сума в 25 миллиардов долларов была слишком велика, чтобы не беспокоиться о возможности ее получить, поэтому я интуитивно чувствовала, что мы недооцениваем серьезность проблемы. Казалось, что, кроме Этана, никто не занимается этим вопросом, и я никак не могла понять такого безразличия.

      В конце концов, я попросила Этана организовать командировку в Нью-Джерси, заявив, что, по моему мнению, нам следует вдвоем поговорить с этими проектировщиками систем. Неизвестно, насколько они готовы к тендеру. Мне было хорошо известно, как много людей работали над остальными заказами AT&T, а ведь в суммарном выражении они составляли лишь 20 миллиардов долларов.

      Я решила, что соберу некоторую дополнительную информацию о проекте, и только потом решу, есть ли основания для тревоги. Возможно, тревожный сигнал, периодически звучавший в моем мозгу, явился следствием напряженных отношений с Этаном. Последний активно доказывал, что в поездке нет никакой необходимости, используя для этого сложные логические построения, и, вообще, всячески пытался отговорить меня. Но я проявила настойчивость, и в конце концов он сдался.

      Поездка принесла много нового. Специалисты в штаб-квартире, а особенно тот самый руководитель группы проектировщиков систем, судя по всему, находились в таком же тревожном состоянии, что и я. Прежде всего, их волновало отсутствие точной информации о требованиях клиента в рамках будущего заказа. Чтобы прояснить этот вопрос, требовалось организовать прямую встречу с представителями GSA. Проектировщики располагали несколькими техническими вариантами решения потенциальных проблем клиента, но какой из них выбрать? От этого зависела наша стратегия проведения тендера. Какова наша стратегия продаж? Каким образом мы собираемся вписать новую сеть в уже имеющиеся? У проектировщиков действительно накопилось много вопросов, и они не знали, кому их задать. Вместо того чтобы организовать обмен мнениями среди всех присутствующих, Этан пытался отвечать на каждый задаваемый вопрос, делая это обреченным тоном бесконечно терпеливого человека. Можно подумать, он объяснял это всем и каждому уже сотни раз, но для пользы дела готов повторить. Он постарался представить себя в роли единственного связующего звена между Нью-Джерси и Вашингтоном. Если кто-нибудь в Нью-Джерси захочет что-то узнать о нашем клиенте или его нуждах, то единственный способ получить нужную информацию – спросить Этана. Возможно, Этан никогда не слыхал о том, что большинство людей предпочитает получать информацию из первых рук, особенно если она важна.

      Возможно, он не понимал, что процесс принятия решений требует обмена информацией, а не разыгранного по сценарию вечера вопросов и ответов. Возможно, он действительно хотел помочь, упорядочивая СКАЧАТЬ