Постигая Agile. Дженнифер Грин

Чтение книги онлайн.

      Хотя команды agile-проектов продвигаются быстрее и лучше реагируют на изменения, они часто терпят неудачу из-за культурных и мировоззренческих различий между водопадной и гибкой методологиями. Респонденты указали три основные причины провалов agile-проектов: «отсутствие опыта в использовании гибких методов», «философия компании расходится с agile-ценностями» и «внешнее давление со стороны тех, кто придерживается водопадной модели».

      Когда новые команды начинают работать по agile-методологиям, они сталкиваются с проблемами. Чаще всего это происходит, потому что они не изменили водопадных способов работы. Пример команды проекта «Музыкальный автомат» показал: недостаточно просто добавить новую практику, чтобы решить проблемы, которые вызывают конфликты и мешают изменениям. Участники проекта «Музыкальный автомат» могли утверждать, что имеют опыт гибкой разработки, но во многих отношениях они оставались водопадной командой, начавшей применять некоторые важные agile-инструменты. (Дэйв Вест из аналитического агентства Forrester Research придумал специальный термин для подобных ситуаций: Water-Scrum-Fall[12].) Другими словами, они стали самой эффективной водопадной командой.

      То, что создают люди, часто зависит от того, на чем они сосредоточены. Чем больше люди сосредоточены на своих личных целях, а не на целях команды, тем меньше шансов, что они будут иметь реальную ценность для компании.

      Это парадоксально для команды, которая пытается работать с использованием Agile. Команды, которые концентрируются только на отдельных методах, в конечном итоге видят улучшение только в тех областях, в которых они и так сильны. Причина в том, что члены команды могут сосредоточиться только на том, что они уже хорошо знают, а для того, чтобы расширить эти знания, необходимо правильно организовать процесс обучения. Просить команду улучшить то, чего они не знают, кажется завышенным требованием.

      Рис. 2.2. Отдельные члены команды стремятся добавить agile-практики в те области проекта, где уже есть успехи, поэтому улучшения происходят только в этих местах. Вот почему раздробленное видение приводит к результату «лучше-чем-ничего»

      Вот почему команды, которые внедряют отдельные элементы Agile, часто становятся успешнее, чем были до этого. Они применили лучшие методы к тому, что уже умеют делать на отлично, поэтому и добились заметного прогресса. Но они еще не затронули некоторые области проекта, поскольку методы, влияющие на них, пока не привлекли внимания кого-либо из разработчиков, поэтому часть проблем, влияющих на эти области, не была устранена. А ведь именно эти области зачастую мешают команде быть гиперпродуктивной и достигать высоких результатов.

      Как же решить эту проблему?

Ключевые моменты

      Налаживание связи помогает команде лучше управлять изменениями.

      Планирование СКАЧАТЬ