Решение проблем по методикам спецслужб. 14 мощных инструментов. Джонс Морган

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      – Может, и так, – ответила Пеллман, – но ты представляешь, сколько стоит фура? Она втрое дороже фургона.

      – Это тоже важно, Марти, – сказал Дарфилд.

      – Именно, – поддержал Агмейер. – Самое важное – прибыль. И потом, как двое наших главных конкурентов подошли к увеличению автопарка? Стали закупать небольшие фургоны!

      – Действительно. – Дарфилд даже не задал вопрос, а подтвердил слова Агмейера.

      – Но у них совсем другая ситуация, – возразил Блумфилд.

      – Мы все работаем на одном и том же рынке, Марти, – сказал Дарфилд. – У Дотти и Бена сильные аргументы, и нам нужно переходить к другим вопросам. Думаю, будем покупать фургон.

      Так они и сделали. Продажи продолжали расти, через полгода стало очевидно, что мощности автопарка снова не хватает, и компании пришлось покупать еще один автомобиль. Блумфилд был прав: нужно было сразу покупать большую фуру.

      Почему руководство компании приняло неверное решение? В какой момент обсуждение предложения – или проблемы – пошло не в ту сторону? Что можно было сделать иначе? Как нужно было подойти к обсуждению и выработке решения?

      Приведенный выше диалог типичен для бизнес-совещаний и профессиональных дискуссий. В ходе обсуждения, то есть анализа проблемы, собравшиеся перескакивают с одной темы на другую, доказывают свою точку зрения и спорят с коллегами, стоящими на другой позиции. Очевидно, что самые разнообразные факторы влияют на процесс обсуждения и нередко затрудняют объективный анализ: выдвигая предложения, собеседники часто исходят из разного понимания ситуации, используют неодинаковые и конфликтующие аналитические инструменты. Кроме того, у них разные навыки ведения обсуждений и переговоров, они испытывают разные эмоции, находятся на разных уровнях иерархии; кто-то из собеседников может стремиться доминировать и контролировать обсуждение. В итоге участникам обсуждения начинает казаться, что ситуация все больше запутывается, а время потеряно, начинаются язвительные замечания – и как следует проанализировать ситуацию не удается, что приводит к неоптимальным решениям.

      Существуют учебные программы, посвященные тому, как вести совещания и как эффективно принимать решения в группе. Обучение действительно помогает повысить качество совместной работы, но главное, что позволит преодолеть неэффективность групповых совещаний и в компании Family Frozen Foods, и вообще в любой схожей ситуации, – это структура. Я имею в виду модель, помогающую сфокусировать обсуждение на ключевых аспектах и не отклоняться от главного, чтобы каждый элемент и фактор общей проблемы был проанализирован независимо от других – системно и достаточно глубоко.

      Почему же в ходе дискуссий типа той, что имела место в Family Frozen Foods, так важна структура? Ответ связан с тем не вполне приятным фактом, что, столкнувшись с серьезной проблемой, мы оказываемся неспособными провести качественный анализ и анализируем лишь те факты, которыми располагаем, а в отношении тех, о которых знаем мало, делаем необоснованные предположения. Потом СКАЧАТЬ