Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом. Александр Анатольевич Шпаченко

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ задачей ошибочно считают контроль работы в своей зоне ответственности, а не организацию труда подчинённых, не отдавая себе отчёт в том, что контроль – это своего рода датчик, свидетельствующий о фактическом состоянии дел, и не более того. Датчик не управляет ничем и никем.

      Столкнувшись с ситуацией тотального нежелания сотрудников работать в полную силу, я начал анализировать причины такого поведения. Естественно, в первую очередь стало очевидно, что характер каждого человека, его воспитание и мировоззрение играют определяющую роль в его отношении к работе, своему руководителю и компании в целом. Не менее значимую роль играет и среда, в которой мы все находимся. Когда мы с детства видим, как хорошо живут те, кто не работает, но «играет не по установленным правилам», а «трудяги» при этом так и остаются бедными до конца своей скучной карьеры, каждый из нас естественным образом начинает приспосабливаться к внешней среде и стремиться быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.

      На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:

      «Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;

      «Могу работать, могу не работать»;

      «Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;

      «Не хочу работать и не буду работать»;

      «Буду работать».

      Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:

      «Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;

      «Могу работать, могу не работать» – 50%;

      «Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;

      «Не хочу работать и не буду работать» – 20%;

      «Буду работать» – 80%.

      Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня СКАЧАТЬ