Коммерческое право. Наталья Юрьевна Круглова

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

      Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.

      Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии S_ф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S₀ и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий S₁, S₂, S₃, ... и выбрать такую из них, которая ближе к S_ф, т. е. к которой компании легче всего перейти.

      Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:

      1. Ознакомиться с табл. 1.6 и 1.7, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспертно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие три-пять лет, и вписать их в графу 1 табл. 1.2.

      2. Используя схему 1.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую стратегию предприятия (графа 2 табл. 1.2).

      3. Учитывая то, что обычно существует несколько возможных стратегий, связанных логически с политикой роста, рыночной и продуктовой дифференциацией, следует построить два-три альтернативных варианта возможных стратегий успеха в будущем (подобно схеме 1.5) и вписать эти стратегии в соответствующие графы табл. 1.2.

      Таблица 1.2 Определение будущей эффективности действующей стратегии*

      * На примере стратегии компании «Текстиль», проводимой ею в СЗХ «Силовые структуры» (схема 1.5).

      ** Уровень тождественности действующей стратегии по отношению к оптимальной.

      4. Оценить экспертно степень тождественности (α_i) каждого фактора (группы факторов) действующей стратегии факторам альтернативных стратегий успеха в будущем (1,0 ≥ α_i ≥ 0). Например, в условиях большой продолжительности жизненного цикла спроса и короткого времени разработки новой продукции стратегия достижения высокого качества без новаторства и патентной защиты не может обеспечить завоевание требуемой доли рынка и конкурентоспособность продукции, поэтому фактор действующей стратегии «Высокое качество» в сопоставлении с совокупностью факторов «Новаторство», «Патентная защита», «Высокое качество» стратегии успеха в будущем (S₁) оценивается значением 0,6, а фактор «Гарантия» по отношению к факторам «Новаторство» и «Патентная защита» – значением 0,7.

      5. Определить уровень будущей эффективности (оптимальности) действующей стратегии по отношению к каждому альтернативному варианту возможных стратегий успеха СКАЧАТЬ