Работа с дебиторской задолженностью. Как не допустить ее возникновения и правильно собрать. Дмитрий Ткаченко

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ достоверные выводы о платежеспособности клиента на основании баланса практически невозможно. Дело в том, что балансы предприятий малого бизнеса похожи друг на друга как близнецы: уставной капитал внесен имуществом и никаких серьезных активов «на борту». В целях оптимизации налогообложения руководитель часто имеет статус индивидуального предпринимателя, что еще больше усложняет задачу поставщику. С предприятиями среднего бизнеса – своя сложность. В нашей стране они чаще всего представлены не одним юрлицом, а несколькими. На одном «висит» имущество, на другом – персонал, на третьем – оборудование, а закупка идет через четвертое. В результате может оказаться, что и дебиторская, и кредиторская задолженность в отчете за прошлый период возникла у данного ООО перед другими ООО, входящими в тот же холдинг, в целях оптимизации налогообложения или создания положительного бухгалтерского отчета, который нестыдно показать потенциальным поставщикам и кредиторам.

      Теперь от описания сложностей в ходе оценки контрагента переходим к разбору шагов и методов, которые применимы для снижения риска возникновения долга.

      По сути оценка контрагента сводится к ответам на два вопроса:

      1. Сможет ли организация заплатить в срок? Позволит ли ей это сделать ее финансовое состояние?

      2. Захочет ли она платить в срок? Не реализуется ли в данной компании политика пополнения оборотных средств за счет поставщиков?

      Не секрет, что многие торговые сети открывают новые магазины и развиваются, используя деньги поставщиков. Поэтому рассказ закупщика торговой сети о перспективах открытия новых торговых точек и пропорциональном увеличении объема продаж вашей продукции нужно воспринимать в большей степени как сигнал о возможном риске несвоевременных оплат, а не как команду к предоставлению дополнительных скидок.

      Практически на всех рынках можно встретить компании, политика руководства которых в плане оплат чрезвычайно проста: зачем нам кредитоваться в банках, платя за это немалые проценты и собирая ворох бумаг, когда можно затянуть оплату всем поставщикам и так вдвое увеличить оборотные средства без головной боли?

      Пример из практики

      В одной из торговых сетей система премирования категорийных менеджеров включает бонус, рассчитываемый исходя из срока просрочки платежей и сумм, которые менеджер смог несвоевременно заплатить поставщикам, при этом сохраняя полную линейку данного поставщика на полке – продолжая получать от него поставки.

      В данном примере мы видим, что политика руководства выразилась не только в устном пожелании «по возможности задерживать платежи неключевым поставщикам», а вылилась в пункт мотивационной системы для сотрудников, отвечающих за закупку и оплату.

      В суровых российских условиях СКАЧАТЬ