HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия. Татьяна Колмогорова

Чтение книги онлайн.

      Мне статья доктора Чарана напомнила другую статью 2005 года в Fast Company «Почему мы ненавидим HR»3, в которой автор столь же резко критиковал состояние HR: «После почти 20 лет обнадеживающей риторики о том, что они станут „стратегическими партнерами“ и займут место за столом, где принимаются важные бизнес-решения, большинство специалистов по управлению персоналом еще не достигли этого. У них нет места за столом, а стол заперт в конференц-зале, от которого у них нет ключа. В большинстве случаев HR-специалисты не являются ни стратегами, ни лидерами».

      Я не могу согласиться с такими заявлениями, как в вышеупомянутых статьях, но внимания заслуживают вводные, на основе которых Чаран предложил свою концепцию. Он подметил, что многие успешные CHRO имели опыт работы в линейных операциях или финансах. Например, Билл Конати из GE был менеджером завода, а Мэри Энн Эллиотт из Marsh занимала руководящие должности вне HR. Для меня это еще раз подчеркивает важность ротации HR внутри компании и возможность рассматривать на позиции HR успешных сотрудников для других функций.

      HR-специалисты должны быть в состоянии связать все, что они делают, с бизнес-проблемой, которую они помогают решить; если они не могут этого сделать, значит, они делают неправильную работу.

      Этот подход подчеркивает важность развития бизнес-компетенций среди HR-специалистов и стремление к более глубокому пониманию бизнес-процессов. Такая модель позволяет HR не только реализовывать стратегии, созданные на уровне высшего руководства, но и активно участвовать в их разработке.