Современный стратегический анализ. Роберт М. Грант

Чтение книги онлайн.

      5. Используя структуру, изображенную на рис. 1.6, опишите стратегию вашего университета или школы.

      6. Ваша бизнес-школа рассматривает возможность назначения деканом человека, всю свою карьеру занимавшегося бизнес-менеджментом. С какими проблемами может столкнуться новый декан, применяя свои навыки стратегического управления в бизнес-школе?

      1. P. F. Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review (March/April 1999): 65–74.

      2. Стивен Кови (Stephen Covey in The Seven Habits of Highly Effective People, New York: Simon & Schuster, 1989) рекомендует разрабатывать жизненные цели, исходя из многочисленных ролей, которые мы играем в отношении нашей карьеры, партнера, семьи, друзей и духовных поисков.

      3. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November/December 1996): 61–78.

      4. См.: A.H. Van De Ven and R. Drazin, “The Concept of Fit in Contingency Theory,” Research in Organizational Behavior 7 (1985): 333–365.

      5. “Strategic Intensity: A Conversation with Garry Kasparov,” Harvard Business Review (April 2005): 105–113.

      6. Концепция ограниченной рациональности была разработана Гербертом Саймоном (Herbert Simon, A Behavioral Model of Rational Choice,Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99–18).

      7. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review (May/June 1989): 63–77.

      8. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review (March/April 1993): 75–84.

      9. J. C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1995).

      10. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm, accessed March 1, 2021.

      11. R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011): 5–6.

      12. D. J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review (April 2008): 63–73.

      13. D. F. Abell, Managing with Dual Strategies (New York: Free Press, 1993).

      14. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257–272.

      15. H. Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning,” Harvard Business Review (January/February 1994): 107–114.

      16. Два взгляда на Honda отражены в двух гарвардских «кейсах»: Honda [A] и [B] (Boston: Harvard Business School, Cases 384049 and 384050, 1989).

      17. Boston Consulting Group, Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (London: Her Majesty’s Stationery Office, 1975).

      18. R. T. Pascale, “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success,” California Management Review 26, no. 3 (Spring 1984): 47–72.

      19. H. Mintzberg, “Crafting Strategy,” Harvard Business Review (July/August 1987): 70.

      20. G. Gavetti and J. Rivkin, “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time,” Organization Science 18 (2007): 420–439.

      21. R. A. Burgelman and A. Grove, “Strategic Dissonance,” California Management Review 38 (Winter 1996): 8–28.

      22. R. M. Grant, “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil and Gas Majors,” Strategic Management Journal 14 (June 2003): 491–517.

      23. O. Gadiesh and J. Gilbert, “Transforming Corner-office Strategy into Frontline Action,” Harvard Business Review (May 2001): 73–80.

      24. K. M. Eisenhardt and D.N. Sull, “Strategy as Simple Rules,” Harvard Business Review (January 2001): 107–116.

      25. Аналогичный, но более подробный подход предлагается в: M. Venzin, C. Rasner, and V. Mahnke, The Strategy Process: A Practical Handbook for Implementation in Business (London: Cyan, 2005).

      26. Rumelt, op. cit. (цитируемое произведение), 79.

      Часть II. Инструменты стратегического анализа

      Глава 2. Цели, ценности и эффективность

      Стратегическая цель бизнеса состоит в том, чтобы получить прибыль от капитала, а если в конкретном случае долгосрочные результаты оказываются неудовлетворительными, то необходимо либо исправить положение, либо заняться каким-нибудь другим, более выгодным делом.

      Для бизнеса прибыль – все равно что воздух. Возможность и способность дышать критически важна для жизни, но не является ее целью. Аналогично СКАЧАТЬ