Производственная система России – полный вперед!. Сергей Александрович Обозов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ возраста, потому что над ними легче установить контроль через систему образования, выпустить «правильные» учебники, очерняющие национальную историю народа.

      Воспитание толерантности как нежелание и неспособность оказывать сопротивление внешнему воздействию, такая покорная готовность принять навязываемые стереотипы поведения – это все из той же серии. Все это нацелено на то, чтобы породить некую расслабленность национального духа. А дальше – этап выученной беспомощности, когда человек начинает думать, что от его решения уже ничего не зависит. Потом выращивание новых послушных элит, которые считают себя уже не частью своего народа, а таким глобальным управляющим классом. Ну и так далее.

      Но это большая политика, а мы-то здесь при чем? А вот при чем: ведь можно использовать эти подходы предельно цинично, что мы и наблюдаем, а можно попробовать использовать и позитивно. Внедрение бережливых методов на новых заводах, в новых больницах, в министерствах, таможенных переходах – это такая же мягкая агрессия, только с совершенно другой, позитивной, целью: не установить какой-то ПСР-порядок, не создать какой-то новый коллектив со стертой памятью, а сохранить и преумножить культурно-смысловой код коллектива, опираясь на его традиционную деятельность. Так мы и действовали – дальше об этом расскажем.

      Но и при позитивных намерениях в зонах неопределенности нас ждут новые риски.

      Бывает, что в условиях перенасыщения вводной информацией мозг начинает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей, и это может выражаться в многомыслении, в многоделании, в многоприоритетности. При попытке охватить больше того, что можем потянуть, может появляться ощущение собственной неэффективности, возникает раздражение на новые вводные.

Что, как правило, порождает хаос в нашей деятельности?

      – отсутствие ясных приоритетов у заказчика;

      – несогласованная и непрозрачная последовательность достижения целей;

      – отсутствие возможности говорить «нет» новым задачам при невозможности справиться с предыдущими;

      – неясность мотивации участников на изменения;

      – недостаточное и непрозрачное делегирование проектных полномочий проектным группам;

      – беспорядок в хранении важной оперативной и методической информации;

      – тлеющие и прячущиеся личные конфликты между сотрудниками;

      – многое другое.

      Но что при этом надо понимать: полной определенности не бывает никогда. Это иллюзия. Вспоминаются слова Мюллера из фильма «Семнадцать мгновений весны»: «Ясность – это одна из форм полного тумана».

      Однако не существует и полной неопределенности, как бы ни была запутана картина. В реальной жизни всегда есть частичная неопределенность, и мы плаваем в ней с версиями возможных оптимальных решений. Иногда ждем какого-то сигнала, чтобы понять, каким путем СКАЧАТЬ