Технология KPI-Pro. Профессиональный подход к целевому управлению организацией. Олег Анатольевич Кулагин
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Технология KPI-Pro. Профессиональный подход к целевому управлению организацией - Олег Анатольевич Кулагин страница 3

СКАЧАТЬ методы продвижения, каналы сбыта, ценностное предложение, структуру доходов и расходов.

      Таким образом, в итоге мы должны получить целевую бизнес-модель компании как основу для совершенствования ее структуры и формулирования стратегических целей с последующим выходом на должностной «функционал», ключевые показатели и задачи.

      Этап 3. Стратегические цели, показатели и задачи

      На третьем шаге формулируем стратегические цели и задачи предприятия. Причем, стратегические цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон (собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, персонала).

      Идея сбалансированности целей реализована в методике сбалансированной системы показателей (BSC) Дэйвида Нортона и Роберта Каплана, ставшей уже (если не де-юре, то де-факто) неофициальным стандартом для формулирования стратегических целей организаций. Согласно методике BSC имеем четыре направления (или перспективы) для формулирования целей и показателей: финансы (только для бизнеса!), рынок (не только клиенты!), процессы (не только внутренние!), развитие (не только персонал!). И это не догма. Так, в отдельные перспективы можно выделять такие группы целей, как «Персонал», «Экология», «Социальная ответственность» и др., а также «Внешнюю среду» организации. А разработка BSC для государственных и некоммерческих организаций – это, вообще, отдельная песня.

      В классическом варианте при использовании BSC процедура целеполагания включает четыре шага.

      Вначале прописываем собственно стратегические цели на 3—5 лет вперед. Цели формулируются качественно, на словах, в виде намерений, пока без оцифровки и привязки к конкретным срокам. Например, цель по финансам «Повысить финансовую устойчивость предприятия» или «Увеличить денежный поток», цель по рынку «Расширить и сохранить клиентскую базу» или «Повысить конкурентоспособность предприятия», цель по процессам «Повысить качество продукции и сервиса компании» или «Уменьшить текучесть персонала», цель по развитию «Модернизировать производственное оборудование» или «Трансформировать корпоративную культуру» и т. д. В таких формулировках цели задают не планируемый результат, а намерения или направления движения. При этом цели не придумываются на мозговых штурмах, а методично, как и процессы, «вытягиваются» из целевой бизнес-модели компании. В итоге можем получить 15-20-25 формулировок.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «Литрес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

      Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне СКАЧАТЬ