Мастерство создания и управления производством. Семен Сергеевич Перминов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ между Т, I, ОЕ в сравнении с традиционными показателями эффективности бизнеса позволяют связать локальные оперативные решения с финансовыми показателями корпоративного уровня. Пора рассказать, как это делается.

      Чистая прибыль (NP) равняется генерируемому доходу за вычетом операционных расходов. Генерируемый доход – это разность между суммарной выручкой от реализации и суммарными переменными затратами

      Чистая прибыль       =       T–OE

      Рентабельность инвестиций       =      T–OE/I

      Обратите внимание, что при расчете прибыли в ТОС учитываются те затраты, которые в рамках традиционных методов учета включаются в себестоимость продукции, – эти издержки просто вычитаются из объема выручки от продаж. То же самое касается чистой прибыли.

      Рентабельность инвестиций (ROI) равняется чистой прибыли, поделенной на вложения, которые были необходимы для ее получения. Потенциальный генерируемый доход зависит от ограничений системы. Операционные расходы создаются преимущественно не-ограничениями.

      Принципиально важно отвлечься от стандартов и шаблонов, не стоит руководителям оценивать принимаемые ими управленческие решения непосредственно по NP и ROI.

      Предлагаю почувствовать разницу и использовать в качестве инструментов управления – показатели Т, I, ОЕ и методику расчета NP и ROI на их основе. Так можно повысить NP и ROI за счет увеличения Т, а также снижения I и ОЕ. Как мы увидим далее, руководителям, мастерам и рабочим гораздо проще представить себе влияние своих действий на Т, I и ОЕ, чем на NP и ROI, поскольку многие повседневные решения отражаются только на одном из трех показателей.

      Для этого необходимо определить приоритеты. Главный вопрос – это на чем нам сконцентрировать внимание прежде всего:

      – На снижении операционных расходов?

      – Вложений?

      – Или на увеличении генерируемого дохода?

      Традиционно менеджеры рассматривали как высший приоритет – снижение расходов, в большинстве случаев операционных (см. рисунок), обосновывая следующим.

      Во-первых, расходы легко измерить и относительно просто контролировать.

      Во-вторых, каждый сэкономленный рубль идет прямиком в итоговую строку отчета о прибылях и убытках, то есть в чистую прибыль.

      Традиционный        Японский             Менеджмент

      менеджмент

      менеджмент

      ограничений

      Первый

      приоритет

      Второй

      приоритет

      Третий

      приоритет

      OE

      OE

      OE

      I

      I

      I

      T

      T

      T

      На СКАЧАТЬ