Почему руководители так часто ошибаются?. Елена Бреслав

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ а семейная этика особо заставляет помогать родным, то эффективность в подавляющем большинстве случаев императивно требует слабые звенья ликвидировать (уволить, закрыть и т.п.).

      Причем по отношению к бизнесу своевременная ликвидация – это благо, потому что сохраняются материальные активы, люди не проходят через длительную «полуработу-полудепрессию» и т. д. Но в силу семейных стереотипов собственники часто внутренне приравнивают ликвидацию бизнеса чуть ли не к преступлению против человечности, и начинают процедуру банкротства слишком поздно.

      Тем не менее причины сползания в семейную роль – простые и сильные. Именно эти роли – самые ранние роли каждого из нас, и за их удачное исполнение нас хвалят и любят самые дорогие нам люди – мама и папа. Они и во взрослом возрасте сильнее, чем профессиональные. Переход к ним достаточно легко осуществляется в любой ситуации, а в напряженных условиях деятельности – автоматически. Руководитель считает, что действует в рамках поставленных целей, и не замечает, что его решения и деятельность изменились.

      Пример из практики: В деловом общении просыпаются и личные мотивы – просто потому, что, как сформулировал Василий Голда, генеральный директор компании XPoint, «когда вижу, слышу, ощущаю человека, я невольно испытываю какие-то эмоции – это факт. И эмоции эти влияют не только на мое поведение, но и на принимаемые решения. В практике не раз встречал людей, которые отказывались от выгодных контрактов только потому, что контрагенты были им по-человечески неприятны».

      В том же исследовании были выделены основные стереотипы принятия решений25.

      Административный стереотип. Руководитель принимает решения, не объясняя причин, и при этом не стремится нести за них ответственность. Это позиция администратора, а не руководителя, но этот простой факт проходит мимо сознания менеджера, как и любой другой стереотип. Поэтому он даже может искренне верить в свою демократичность. Но, пока основания для принятых им решений остаются неизвестными персоналу, он фактически демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию. Сотрудникам, среди которых может быть немало высококлассных профи, кажется, что руководитель не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений. Если же сомнения в собственной квалификации у сотрудников не возникает, они начинают подозревать у начальника скрытые мотивы, слабость аргументов и пр. – и в свою очередь, перестают его уважать. То есть коллектив распадается на две части: тех, кто начинает сомневаться в себе, и тех, кто начинает сомневаться в руководстве. Ни о какой лояльности26, преданности или коллективизме при этом говорить не приходится.

      Конец ознакомительного фрагмента.

      Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

      Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

      Безопасно СКАЧАТЬ