Краски Африки: нарисовать себя заново. Елена Азореш

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ существовали проектные группы, глубоко понимающие определённый сегмент рынка. Они делали исследование рынка, ставили цели, строили планы, отслеживали эффект и подкручивали формулу действий, и даже распоряжались собственным бюджетом.

      Мы искренне считали, что самое главное в компании – люди. Процесс найма у нас всегда был долгим, многоэтапным, потому что искали родственную душу, всерьез и надолго. Первый месяц свежеиспеченным сотрудник бережно передавался по организации, как младенец. Его необходимо было посвятить в не только в стратегию и каждый процесс, но и дать ему проникнуться энергетикой организации и осознать себя ее частью. Обучения, ежемесячные и ежегодные развивающие встречи были для нас нормой. Только потом я узнала, что в других компаниях такие встречи были формальным отчетом и согласованием зарплаты. Сейчас наш подход назвали бы словом «осознанный», но недавно появился совсем другой термин, получивший большую популярность.

      В 2014 году Фредерик Лалу написал книгу об «бирюзовых» организациях, похожих на живой организм, в которых сотрудникам даётся большая свобода в принятии решений, которые руководствуются целями и ценностями – и назвал их компаниями будущего. Волна «бирюзовых» организационных реформ прокатилась по инновационным компаниям, в том числе российским. Тема бирюзовых организаций была популярна на конференциях. Мы на них не выступали, хотя было чем похвалиться: эта философия управления к этому времени действовала у нас уже 20 лет, хотя мы и не называли ее никаким модным цветом. Хорошо еще, что сектой перестали называть!

      Однажды (уже после увольнения) я попала на семинар о принципах построения бирюзовых организаций. На каждом слайде я кивала и говорила себе: ну да, я это знаю. И это. И это. А когда увидела оргструктуру в виде круглого дырчатого сыра (где дырки – это “системы”, альтернатива департаментам), то даже хмыкнула . Такие кружочки я рисовала каждый раз, когда нужно было перепродумать функционал в подотчетном мне маркетинге и проектах. И я поняла, насколько передовой и продвинутой была философия управления моей экс-компании, насколько глубокой, честной и порядочной была ее суть, сердцевина. Почему я столько лет проработала здесь, не поддаваясь на предложения хедхантеров перескочить на другие привлекательные должности с зарплатами минимум в два раза выше? Думаю, дело в том, что ценности компании пришли в мощный резонанс с моими, и в какой-то момент времени работа перестала быть для меня работой, а стала местом общения и совместного развития с единомышленниками. Первые пять лет я вбирала, жадно впитывала эти ценности, пробовала их на вкус, пыталась подобрать правильные слова о них, отвечая на вопросы друзей «Где ты работаешь?», «И как оно?». Последние пять-десять лет я была уже донором этих ценностей для новых сотрудников. Я узнавала себя в их ошалевших глазах «А что, так бывает?». Бывает. Поверьте мне, бывает. И когда ты пройдёшь через опыт такой истинности и человечности на работе, невозможно или невыносимо трудно будет адаптироваться СКАЧАТЬ