Обратная сторона успеха. Мардон Анваров

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Цифры вам подтвердят ваши гипотезы.

      Я разобрался в снабжении, сделал нужные назначения, перешел к материально-технической базе на угольном разрезе. Закономерно возник вопрос – почему в организации не проводится инвентаризация? Я пригласил сотрудника из отдела снабжения, который до этого работал в полиции и говорю: «Ты Бога боишься?», – «Да, я много ошибок в жизни сделал. Дайте мне шанс». Мужику было 45 лет. Мне – 24 года. И мы взялись вдвоем и провели расследование. Дальше началось самое интересное. В коллективе примерно 650 человек, большое предприятие. Когда я возглавлял отдел материального снабжения и часть внутренних продаж, у меня в подчинении было более 40 человек. Для улучшения финансовых показателей предстояло уволить довольно существенное для компании число людей. Я посчитал – требовалось уволить порядка 30—40 человек из разных уровней компании – от управленцев до самого нижнего звена. И за каждой единицей стоял человек с его личной историей.

      С одной стороны, я заручился поддержкой финансового директора. Интересный дядька, экспат, разменял шестой десяток, гениальный в цифрах, но ноль в понимании людей. Был счастлив, что ему вовремя приходят отчеты и он видит, что KPI постоянно улучшаются. Мы хорошо понимали друг друга, но не видели способа, как лучше действовать, чтобы психологически переманить сотрудников на свою сторону.

      Я понимал, что настроил против себя едва ли не всех в холдинге. Работая в коллективе, всегда нужно помнить, что самая сложная работа – это работа с кадрами. Чем больше взаимопонимания, тем лучше настраивать рабочий процесс.

      Информация – это всегда важно, но еще важнее – как вы ее используете. Я решил продолжать сражаться, чтобы выиграть войну в целом. И предложил отделу управления персоналом изучить дела сотрудников, составить психологические портреты, готовиться проводить увольнения.

      Когда я учился в Лондоне, у нас был предмет «Human resources management», – управление человеческими ресурсами. Я понимал, что, уволив часть сотрудников, которые привыкли кормиться откатами и занимали свои позиции, прежде всего, благодаря не профессиональным качествам, а связям и дружбе, мы сможем изменить настроение в холдинге, оздоровить компанию. Я подготовил презентацию – план трансформации корпоративной культуры в компании – и презентовал идею акционерам. Они снова скептично сказали: «Мардон, ты же не разбираешься в этом». «Я разбираюсь. Вот анализ. Вот объяснение каждого шага, действия и вот – результаты, к которым они приведут». Задумались. «Но, Мардон, ты же занимаешься снабжением. Зачем ты лезешь в кадры? Это разные вещи». Но я лез, потому что принятый на предприятии советский стиль работы, хищения и привычка людей работать на себя, а не на компанию, увеличивали расходы, уменьшили доходы. Я хотел, как минимум, изменить корпоративную культуру, которая могла быть более эффективной. Это позволило бы холдингу выйти на прибыль.

      Но я СКАЧАТЬ