Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений. Дмитрий Егоров
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений - Дмитрий Егоров страница 5
Компании всегда стараются сделать план как можно точнее. Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.
Значительно лучше работает сценарное планирование.
Почему?
Потому что задача планирования:
a) оценить возможность достижения этих результатов – можем или нет;
b) определить, какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов.
Если говорить о сценарном планировании, существует странная традиция делать планы в трех сценариях: оптимистическом, пессимистическом и реалистическом. Зачем делают реалистический – непонятно. Все, о чем мы можем судить с вероятностью 90%, – это то, что обязательно попадет в диапазон между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся – невозможно предсказать в принципе. Я вслед за Эли Шрагенхаймом повторю: «Этого делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!
В своих публикациях Эли советует два сценария планирования.
Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы оцениваем достижение наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий.
Второй сценарий: обоснованно оптимистический.
Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос «Какие потенциальные потери мы можем понести при худшем развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если все будет развиваться в позитивном ключе.
Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если позитивный прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше). В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF3 в приемлемом для клиентов диапазоне 90—95%. Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей и ресурсов. В результате вы перестанете справляться с заказами, процент заказов, выполненных в срок и в полном объеме, упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.
Поэтому оптимистическое планирование делается не для того, чтобы радоваться, а чтобы определить верхний предел ваших возможностей. Дальше, когда вы составили план и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне, и, если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, СКАЧАТЬ
On-Time-In-Full – «выполнение в срок и в полном объеме».