Handbuch Joint Venture. Torsten Fett

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СКАЧАТЬ Strukturen Projekte oder Vorhaben, die ein Unternehmen aufgrund limitierter wirtschaftlicher oder technischer Kapazitäten nicht allein umsetzen kann.

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Erwägt ein Unternehmen eine Kooperation mit einem oder mehreren Partnern, um gemeinsam ein kommerzielles Vorhaben zu realisieren, so wird dem häufig das Ziel zugrunde liegen, Kosten und Risiken des Vorhabens nicht alleine tragen zu müssen. Dieses Bedürfnis wird insbesondere bei kapitalintensiven Tätigkeiten in den Vordergrund treten, etwa bei notwendigen Investitionen durch aufwändige Forschung, Entwicklung und Planung eines Vorhabens. Selbst große Unternehmen verfügen nicht immer über sämtliche erforderlichen Ressourcen, um betriebswirtschaftlich sinnvolle Vorhaben allein realisieren zu können.[3] In diesen Fällen kann die Kombination der Finanz- und Eigenkapitalkraft zweier Joint Venture Partner zum Ziel führen.

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Eine weitere wichtige Motivation kann es sein, jeweils vorhandenes Know-how zweier Unternehmen ähnlicher Branchen zum Zwecke der Produktentwicklung zu bündeln und in einem neuen Unternehmen zusammenzuführen, um damit Wettbewerbsvorteile gegenüber der weiteren Konkurrenz zu erreichen, etwa durch schnellere Vermarktung eines neuen Produkts oder durch den Aufbau und die Belieferung eines breiteren Kundenstammes. Im Falle von Branchenidentität werden in diesen Fällen regelmäßig höhere Synergieeffekte zu erzielen sein als bei verschiedenen Tätigkeitsschwerpunkten der beteiligten Unternehmen.[4]

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      Auch kann es dem Unternehmen darum gehen, sein eigenes Angebot an Waren und Dienstleistungen dadurch zu ergänzen oder zu diversifizieren, dass Produkte des Partnerunternehmens, welche dieses in das Joint Venture einbringt und der gemeinsamen Bewerbung unterstellt, mit angeboten werden können. Möglicher Antrieb kann auch sein, sich über das Joint Venture Zugang zu neuen Technologien zu verschaffen, über die der Partner verfügt.

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      Häufig geht es den Joint Venture Partnern um die Sicherung von Ressourcen, etwa durch Bündelung von Kapazitäten in einem Joint Venture mit dem Ziel, die dadurch erreichten Größenvorteile (sog. Skaleneffekte) auszunutzen und damit z.B. Lieferanten oder Kunden durch langfristige Verträge an sich zu binden.

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Auch können Management- und Nachfolgeprobleme in Gesellschaften oder Betriebsteilen durch geschickte Joint Venture Gestaltungen abgefangen werden, indem vom Partnerunternehmen gestellte Geschäftsführungskompetenz für bestimmte Zeiträume eine angemessene Unternehmensführung sicherstellt.[5]

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      Gelegentlich ist die Errichtung der Joint Venture Gesellschaft lediglich als Zwischenschritt auf dem Weg zu einem später geplanten Kauf bzw. Verkauf des Joint Venture gedacht, dem derzeit noch – wie auch immer geartete – Hindernisse oder Unstimmigkeiten entgegenstehen.

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Der Rückgriff auf grenzüberschreitende Kooperationen bzw. Joint Venture ist oftmals auch eine effiziente Markterschließungsstrategie für den Zutritt zu neuen Wachstumsmärkten, um den Chancen, aber auch Risiken der Globalisierung zu begegnen. Gerade bei der Gründung international operierender Joint Venture ist dies häufig das im Vordergrund stehende Motiv. Insbesondere in den sich entwickelnden Märkten in Osteuropa und Asien kann es für ein westeuropäisches Unternehmen, das seinen Markteintritt plant und in einem dieser Märkte investieren will, sinnvoll sein, einen angesehenen und mit den Gegebenheiten im Zielmarkt vertrauten Joint Venture Partner in sein Investitionsvorhaben einzubinden. In manchen Branchen ist wegen eines möglichen Verbots ausländischer Direktinvestitionen ein Marktzugang oft überhaupt nur mit einem inländischen Partner rechtlich möglich.[6] Die Kooperation mit einem örtlich verankerten Joint Venture Partner kann den Vorteil haben, dass der Umgang des Investors mit örtlichen Behörden durch Zwischenschaltung des lokal geprägten Gemeinschaftsunternehmens erleichtert wird. Ferner können die vorhandenen Netzwerke des Joint Venture Partners dem Investor den Zugang zu Kunden, Lieferanten, qualifizierten Mitarbeitern und sonstigen betriebswirtschaftlich wichtigen Ressourcen ebnen. Schließlich fällt der Partner als Konkurrent im Zielmarkt weg. Nach erfolgreichem Markteintritt entspricht es häufig dem Interesse des Investors, die Anteile des örtlichen Joint Venture Partners zu erwerben.

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Im Hinblick auf den Druck zur Produktionsverlagerung oder zur Expansion, den die Globalisierung in Deutschland gerade auch auf kleine und mittlere Unternehmen (sog. „KMU“) ausübt, kann die Errichtung einer Joint Venture Gesellschaft als passende Internationalisierungsstrategie in Betracht kommen.[7] Regelmäßig gibt es mehr als nur ein Motiv zur Gründung eines Joint Venture. Die nebeneinander existierenden Motive können dabei völlig unterschiedlichen Kategorien entspringen.[8]

      Anmerkungen

       [1]

      Zu den steuerlichen Aspekten vgl. im Einzelnen 3. Kap. Rn. 16 ff.

       [2]

      Zu typischen Fallkonstellationen s. 2. Kap. Rn. 49 ff.

       [3]

      Schäfer/Kahlenberg WiB 1994, 4.

       [4]

      Vgl. Lauer S. 18.

       [5]

      Schulte/Pohl Joint Venture Gesellschaften, Rn. 8.

       [6]

      Vgl. Martinek Moderne Vertragstypen, S. 214; Müller/Hoffmann/Stengel Beck'sches Hdb. PersGes., 2002, § 21 Rn. 6.

       [7]

      Vgl. Beschorner/Stehr BB 2007, 315, 320.

       [8]

      Schaumburg/Probst/Rüling Joint Ventures, S. 8, differenzieren etwa nach internen, wettbewerbsbezogenen und strategischen Zielsetzungen; Langefeld-Wirth Praxis der internationalen Joint Ventures, S. 36 ff. unterscheidet strategische Ansätze als Kooperations-, Ausweich-, Finanzierungsmodell und als Instrument der Partnereinbindung; zu den verschiedenen Funktionen auch Lauer S. 110 ff.

      1 › III. Typische Spannungslagen

III. Typische Spannungslagen

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Bei Beginn einer projektbezogenen Kooperation werden nicht СКАЧАТЬ