Искусство войны в бизнесе. Секреты побед и причины поражений величайших компаний в свете стратегий гения военной мысли Сунь-цзы. Дэвид Браун

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ по-старому, всеми силами цепляясь за свою все еще прибыльную бизнес-модель, либо попытаться вступить в конкуренцию в новой области, рискуя всем созданным до этого. Открытие собственной службы почтовой рассылки DVD, которая могла бы конкурировать с Netflix, поставило бы Blockbuster в очень невыгодное положение. У компании были договоры долгосрочной аренды миллионов квадратных метров дорогостоящих торговых площадей по всему миру и десятки тысяч служащих, обученных работать в формате физической торговой точки. Трата средств, выделенных на маркетинг, на привлечение своей собственной клиентуры к новому формату без физических пунктов проката, и отказ от выгодных для компании штрафов за просрочку, связанных с этой моделью, лишь усугубили бы тот ущерб, который наносила прибылям Blockbuster деятельность Netflix. Есть ли у Blockbuster время на успешное сращивание двух бизнес-моделей, которое, возможно, потребует закрытия некоторых или всех пунктов проката, прежде чем Netflix, уже имеющая фору в новой сфере, достигнет в ней господства на рынке?

      Сунь-цзы понимал ту самую проблему, с которой столкнулась Blockbuster, еще в шестом веке до нашей эры. Netflix атаковала Blockbuster на ее же собственной территории. «Кормись за счет противника, – советует китайский стратег в «Искусстве войны». – Один воз неприятельского провианта стоит двадцати возов своего». На простую пересылку воза с провиантом из своей земли уходили огромные ресурсы. Точно так же ограбить уже существующую клиентскую базу при помощи более привлекательного предложения гораздо легче, чем убеждать потребителей воспользоваться радикально новыми товарами или услугами.

      Именно этим и занималась Netflix: эта компания кормилась на территории противника. Blockbuster потратила почти два десятилетия на приучение американцев к прокатным видеофильмам. Рэндольф и Хастингс просто убеждали их переключиться на схему, более приятную и удобную практически во всех отношениях. Благодаря этому подходу Netflix захватывала все больший и больший рынок, почти ничем не рискуя.

      Blockbuster же столкнулась с необходимостью решить более трудную задачу. Перевод уже имевшихся у нее клиентов на новую модель был в некотором смысле фуражировкой за свой собственный счет, для которой нужно было отбирать провиант у уже существующего предприятия. Сунь-цзы решительно не рекомендует использовать такую тактику, но к ней неизбежно приходится прибегать любой состоявшейся компании, надеющейся внедрить инновации. Руководителям снова и снова бывает нужно жертвовать имеющимися предприятиями, чтобы приспособиться к крупным переменам, и они снова и снова не решаются это сделать. К тому времени, как руководство Blockbuster осознало свой стратегический просчет, возможность приобрести Netflix за 50 миллионов была давно упущена. В 2002 году, когда у компании было 600 000 платных подписчиков, Рэндольф и Хастингс вывели ее на биржу. Вскоре показатели курса ее акций уже были одной из лучших в пакете S&P 500.

      Вину за упущенную возможность легко свалить на генерального директора Джона Антиоко и СКАЧАТЬ