Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира. Алексей Герасименко
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира - Алексей Герасименко страница 22

СКАЧАТЬ часто забывают.

      Что делать, чтобы не допустить подобную ошибку? Прежде всего, надо точно определить узкое место системы. Для этого полезно провести анализ и сделать схему материальных потоков и мощностей производства с полным расчетом максимальных объемов на каждом участке цеха и между цехами (с учетом пропускной способности транспортной инфраструктуры), чтобы определить узкие места. Далее предлагаемые инвестиционные проекты по увеличению объема производства надо анализировать комплексно, чтобы понять, действительно ли они расшивают узкие места и до каких пределов. Вот, например, ряд проектов, которые суммарно должны расшить пропускную способность цеха производства стали металлургического предприятия (рис. 7). Как видите, расшивка достигается за счет комплекса проектов. Узким местом является скрапное отделение, хотя до начала проведения проектов узким местом оно не являлось.

      Ошибка № 4 – «Ошибка вложенных проектов»

      С этой ошибкой мы уже с вами встречались в кейсе Pearl Propylene. Несколько отдельных проектов включаются в состав одного, обычно с целью скрыть отрицательный NPV одного из проектов. Часто это случается в процессе «переговоров» инициатора проекта с подразделениями, от которых требуется выделение ресурсов. Переговоры проходят в стиле «я тебе дам, что ты хочешь, но взамен ты мне отремонтируешь или купишь вот это».

      Иногда эта ошибка встречается, когда несколько последовательно идущих проектов связываются вместе. Например, вы считаете проект по приобретению более дорогих сменных запчастей для какого-то оборудования. Суть проекта – сменные части стоят дороже, но служат дольше. По совокупности получается экономический эффект. Сменную часть надо менять каждые три года, а NPV вы считаете на 10 лет (то есть на три с лишним цикла замены). Это неправильно. Считать проект и эффект от него надо на один цикл, то есть на три года. После этого вы должны будете принимать новое бизнес-решение (возможно, к этому моменту появится еще более эффективная сменная часть).

      Ошибка № 5 – «Ошибка косвенных эффектов»

      Эту ошибку вы также видели в ситуации с Merseyside. В этом случае в расчете проекта учитывается непосредственный эффект, приносимый объектом инвестиций (например, новым оборудованием), но при этом игнорируется влияние проекта на другие подразделения (другие цеха производства или другие подразделения компании в целом). В ситуации Pearl Propylene это была необходимость закупки новых цистерн для перевозки пропилена и необходимость снижения производства полипропилена на другом заводе. В рамках одного предприятия это может быть влияние изменений технологии в одном подразделении на производственный процесс другого.

      Что делать, чтобы не допускать такой ошибки? На практике хорошо работает метод Пяти «А что дальше?». Его принцип сходен с принципом Пяти «Почему?», используемом в операционном менеджменте. Когда вы хотите докопаться до сути проблемы, можно построить анализ на принципе Пяти «Почему?» (рис. 8). Этот СКАЧАТЬ